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去年6月，位于上海浦東的中國內地首家迪斯尼落成開館。這家全球最大的主題公園，在本已同質化競爭激烈的市場，投下了一個重磅級炸彈。
迪斯尼是主題公園的先行者，1955年在美國加州建成全世界第一座主題公園。其時距離二戰結束剛剛十年，經濟復蘇后蒸蒸日上，中產階層要為周末尋找一個釋放壓力的去處，迪斯尼應時而生。進入迪士尼們的中產游客，每個周末都會度過一個人頭攢動的歡快節日。
之后二十年里，200多座主題、賣點各異的主題公園在北美地區拔地而起。到80年代末、90年代初，北美主題公園年均客流超過3億。以當時北美的人口換算，大概平均每個人每年都要去一次——若以此衡量，中國的主題公園規模還小得很。
這個時候，在中國廣州，一個從建設開始就以世界一流為目標的野生動物世界，鋪開了世界級主題公園的版圖。讓中國人足不出國門，就能觀賞到全世界的珍稀動物，是蘇志剛的初衷。打造中國人的世界級民族旅游品牌，這是蘇志剛當年的愿景，這樣的思路貫穿著長隆發展的每一個節點。
1995年，長隆董事長蘇志剛買了2000多畝地辦起了香江野生動物園。當時全中國的動物園加起來只有10幾只長頸鹿，蘇志剛卻在國家林業局、海關、動植物檢驗檢疫部門的支持下，從南非包了一輛波音747飛機，一次性引進了30只長頸鹿。后來又陸續引進犀牛、羚羊等大種群動物。
這件事情還引起了當地環保組織的關注，該組織總干事獨自一人與運送犀牛、斑馬等動物的飛機同行，想看看中國人到底打算怎么“折磨”這些動物。在經過觀察后，她找到蘇志剛并給了他一個熱情的擁抱。回到南非，她特地召開發布會，告訴當地媒體，“我們侮辱了中國人，他們也許比我們更愛動物。”
1998年是虎年，蘇志剛從瑞典引進了兩頭白虎，并在當年就繁殖了6頭，并產生了英雄母親凱莉的奇跡。春節年初三，竟有8萬游客入園，創了中國主題公園單日接待游客的最高紀錄。
迄今長隆的白老虎有200多頭，形成了一個全世界最大的白虎種群；2006年，長隆從澳大利亞引進考拉，半年后，繁殖出全球唯一的考拉雙胞胎。當時，全球媒體都來報道這一動物界的盛況。
目前，廣州長隆是除澳洲之外，考拉數量最多的動物園；2014年，大熊貓“菊笑”在廣州長隆產下大熊貓三胞胎，是目前世界上唯一存活的大熊貓三胞胎；2016年，珠海長隆還成功繁育帝企鵝，這是亞洲最低緯度誕生的帝企鵝。
在珠海長隆海洋王國的鯨鯊館，有2萬多條珍稀魚類及其他海洋生物，其中包括8條鯨鯊、20條錘頭鯊，鯨鯊館獨攬五項吉尼斯世界紀錄；正在建設中的清遠長隆項目，將同時承擔國家級的華南虎保護基地和世界動植物基因庫的重任。
所有這一連串的事實表明，長隆在動物養育和繁殖技術上的投入，是世界級的，在長隆做調研的時候，我遇到了好幾位資深的動物學專家，他們在這里“服役”都超過了十年。
在掌握了“大種群野生動物”這個核心能力之后，蘇志剛把商業模式的重點放在了家庭游樂的剛需上。在今天，它被稱為是“消費升級”。
從香江野生動物世界起步，蘇志剛意識到，僅能游玩一天的野生動物園已不能滿足假日市場的需要。2000年，蘇志剛提出要建中國第一個動物主題酒店，帶著設計師去南非太陽城、澳洲、拉斯維加斯考察，博采眾長，然后提出自己的創意。
目前，長隆旗下擁有五間大型主題酒店，計7000多間客房，其中，廣州長隆酒店連續九年被評為“亞洲最佳酒店”。
長隆水上樂園在2007年5月開業。“光搞游樂園還不夠，南方天氣熱，水上樂園應該是一個很好的選擇。”市場嗅覺敏銳的蘇志剛堅持高舉高打，按“全球最大、項目最多、設備最先進的水上樂園”標準，聘請世界上最好的水上樂園設計公司，全部十幾套設備都從國外進口，一下拉高了水上樂園行業的門檻。
由于長隆水上樂園的成功，中國和亞洲掀起了新一輪水上樂園建設高潮。廣州長隆水上樂園引領全球行業先河，2013年至2016年的入園人數連續四年排在全球水上樂園榜首。
如果用幾個字來形容長隆模式的話，倒可以借用雷軍著名的七字訣：專注、極致、口碑、慢。把互聯網人的“快”改成蘇志剛的“慢”，其間微妙大可耐人咀嚼。
主題公園有一個生命周期，一般主題公園四五年后就面臨吸引力下降的問題。但長隆的第一個主題公園長隆野生動物世界開業至今已20年了，仍然每年保持兩位數的增長。
這背后是蘇志剛對產品品質的執著追求，不斷自我超越，從大種群放養到自駕車看動物，如今實現空中纜車“瞰”動物世界，長隆不斷創新為消費者提供升級換代、超越預期的產品。
2017年春節期間，長隆主題公園再度刷新紀錄，單是年初三就有30萬游客在長隆各主題公園游玩，其中大批游客拖老攜幼到長隆野生動物世界，重溫幾代人的美好回憶，這里見證了幾代人的幸福。長隆成了城市的名片，吸引著國內乃至海外游客慕名而來。
長隆在國人心目中的好口碑，還來自于掌門人蘇志剛對國情的洞悉、對國人休閑消費心理的精準捕捉、社會潮流和趨勢的把握，秉承著“中國創意、全球采購、世界生產”的理念。最好的例子是經營至今已經17年的長隆國際大馬戲。
剛開始，長隆大馬戲也走過不少彎路，長隆馬戲經歷了四代的歷程。2005年更是與“俄羅斯馬戲之父”聯合制作推出《月球侏羅紀》，沒想到這個宏篇巨制叫好卻不叫座。蘇志剛發現，要做出適合中國人觀賞的馬戲節目，還是要靠自己的智慧和創意。
于是，長隆重新建立馬戲創作的班子和團隊，實現全流程再造。蘇志剛天天泡在馬戲場，與導演團隊一起研究，摳細節、提創意，甚至精確到要求整場馬戲多久有笑聲、多久有歡呼、多久有尖叫。長隆國際大馬戲累計吸引超過2500萬觀眾到現場觀看，在廣州和珠海都成為永不落幕的文化名片。
從2013年起，長隆連續三年承辦中國國際馬戲節，這個由國家文化部和廣東省政府聯合主辦的國際盛會一出手，便成為世界馬戲節新的風向標。
2016年，蘇志剛被世界馬戲聯合會授予“2016馬戲藝術大使獎”，成為惟一一位獲得如此殊榮的旅游界企業家，以此表彰他長期以來對于馬戲的貢獻。
2016年長隆的游客總量超過2700萬人次，在全球同業排名第七，增長幅度超過了迪士尼、環球影城等大名鼎鼎的業界巨頭。
長隆能在嚴重同質化的主題公園熱中發展出一個又一個的“長隆奇跡”，除了因為特色化的本土競爭模式，“掌門人”蘇志剛的遠見和工匠精神起了至關重要的作用。
2008年，廣州長隆旅游度假區已經占據國內同行的領軍地位，這時蘇志剛卻把發展目光放到了當時還是一片灘涂的珠海橫琴島，在眾人的疑惑下拿下了橫琴島300萬平方米的旅游綜合用地開發權，要建世界級海洋主題公園。
彼時，國際金融風暴的陰影尚未褪去，全國鮮見大項目，蘇志剛的大手筆讓業界矚目。珠海橫琴毗鄰澳門和香港，有無可比擬的區位優勢。2009年12月，橫琴新區正式掛牌成立，吹響了全面開發的號角。
有遠見，還要肯干。“我就像工匠一樣，一生奉獻給了中國的旅游業。”蘇志剛跑遍世界十幾個國家、40多家知名主題公園，把十幾年做動物園、餐飲、酒店的建設及管理經驗拿出來，和專家一起頭腦風暴。
蘇志剛帶領著“多國部隊”奮戰了一千多個日與夜，他經常凌晨4點多起床，從廣州驅車2小時趕到橫琴，與高管團隊和工程師一起，一腳泥一灘水，終于建起一個轟動國際旅游界、包攬七項吉尼斯世界紀錄的超級海洋主題樂園和中國最大的海洋主題酒店。
年過半百的蘇志剛總愛說在做旅游的事業上，他就像是18歲一樣，“18歲意味著7、8點鐘的太陽，要不斷學習。我現在每天睡幾小時，每天都在學習，時刻思考旅游研發和產品設計。”
在世界各地游歷，向全球旅游業頂尖人才學習，蘇志剛不斷碰撞出全新的靈感和創意。現在，全世界為長隆服務的各方面的一流專業公司有兩三百家，長隆集團的運營團隊也非常重視招攬國際人才，為長隆奇跡提供了強大的支撐。
在國家政策、時代機遇、交通完善等一系列利好之下，2017年，長隆集團新一輪的總體規劃升級優化已經開始。與迪士尼把模式復制到世界各地截然不同的是，蘇志剛強調：“我們要堅持做自己的品牌，用心做好每一件事。”
廣州長隆將新增投資，形成“一心五園”的全新格局，形成五大主題樂園、八大主題酒店的世界級廣州新長隆，實現年游客量由1600萬人次提升至3000萬人次的跨越式發展；
隨著“珠三角版雄安新區”——粵港澳大灣區的規劃和建設全面推進，珠海是唯一一個與澳門陸地相連的灣區城市，有高水平建設的橫琴自貿片區、港珠澳大橋和拱北、橫琴口岸等跨境通道，位于港珠澳大橋橋頭堡位置的橫琴發展必將上升到另一個層面，成為承接大灣區發展帶來的巨大人流、物流、信息流、資金流等“紅利”的最直接區域。而長隆當仁不讓地成為大灣區的旅游旗艦。
廣東流傳著一句話：長隆到哪里，那里的民眾就開心。蘇志剛的感恩社會、感恩改革開放的情懷，使經濟相對落后、急需扶貧的清遠成為長隆新的目標。目前清遠長隆首期工程已經動工，力爭于2019年底建成開業。
蘇志剛落子清遠，還源于長隆從發展旅游產業開始就立為己任的“綠色夢想”。以前廣清高速上大多是運著陶瓷、石頭、泥沙的泥頭車，清遠林場里都在挖山采石，塵土飛揚，讓蘇志剛很是震撼，提出要將生態和旅游開發結合，這一想法得到國家部委及省市的大力支持。
長隆在廣州、珠海、清遠三地因地制宜，這三大旅游綜合體縱向排列在粵港澳90分鐘經濟圈的軸心上，成為“全文化旅游”的國際度假區的超級組合。蘇志剛給自己定了一個“小目標”——通過廣州、珠海、清遠三地布局把旅游夢做實，實現年入園游客數量達上億人次。
對長隆而言，迪斯尼的到來，與其說是一個重量級對手下場競爭，倒不如說是這位對手的下場證明了市場的前景，以及可預期的增長。中國的市場足夠廣袤，能與迪斯尼競爭的一定不是另一個迪斯尼，相反，任何符合行業邏輯的玩家，都可以從中獲益。
雖然蘇志剛一直很謙虛地把世界級的同行品牌視為學習的榜樣。但從“打造世界級民族旅游品牌”的愿景可以看出，蘇志剛對于實現中國夢有著自己的設計和路徑。他渴望通過自身的努力，讓中國在旅游、文化創意產業等方面，成為與世界級巨頭比肩的企業。這是流淌在赤貧出身，且在改革開放中生長出來的企業家血液中的夢想。
隨著長隆知名度的飚升，不少國外大財團紛紛慕名而來，希望長隆去海外復制，國內很多城市更是對長隆求賢若渴，但蘇志剛非常冷靜。他總是說，我們還是要扎扎實實地先做好自己的事。長隆還遠遠沒有成功。而且，我們更希望為中國的老百姓創造更多的歡樂。
前不久，吳老師親自跑去長隆集團實地調研，還和長隆集團董事長蘇志剛先生進行了對話，對話的精彩內容整理如下——
吳曉波：近年來，主題公園好像又有熱起來的跡象，特別是隨著迪斯尼的進入，大量資本投入到這個與地產開發、商業運營及消費升級有關的產業，我也常常看到有人把長隆與迪斯尼做比較，你自己是怎么看的？
蘇志剛：長隆不是為了“風口”活著的，因為我們已經干了二十多年，如果等風來，早就等成木乃伊了。我們從野生動物園起家，一點一點地積累經驗和教訓，長隆現在的模式不是從教科書上臨摹下來的，是我們打出來的。在游樂理念上，我們與迪斯尼有很多相近的地方，但是，在項目設計和游樂體驗上卻很不同，在我看來，在中國市場上，可以與迪斯尼競爭的，一定不是另外一個迪斯尼。
吳曉波：這兩天在長隆調研，看到很多游樂項目，比如正在進行中的清遠規劃和今年初投入運營的空中纜車，你的下屬都說，很多項目的創意及藍圖設想，都是你蘇老板自己定的，我很好奇的是，你的專業能力是怎樣培養起來的？
蘇志剛：記得15歲那年在農村放牛，一開始對牛一點都不熟，還有點怕，可是天天相處，彼此就有了感情，你對它好，它也自然對你好，到年終，這頭牛居然產了崽，我得到了十塊獎金，這是我平生得的第一筆錢。從此，我做事情就是先讓自己喜歡上這個事情，把身家性命和時間都賭進去，老天是有眼睛的。我現在每天上班都要花很多時間在產品研發上，與國際上頂尖團隊現場或視頻會議，我們是在用心血、汗水來打造品牌。
吳曉波：哈哈，這個當然很勵志。但是不能保證長隆決策的成功，那么干貨是什么呢？
蘇志剛：干貨就是兩點：技術高起點，服務親民點。我辦動物園，一起手就是用747飛機運回了30頭長頸鹿，后來從澳洲引進考拉以及在我國華南地區繁殖大熊貓三胞胎，都是干別人看來不可能的事，咬著牙辦成了，企業自然就上了新臺階。在開發游樂項目時，我會跑遍全世界所有值得一看的游樂場，把最先進的設施引進來，歐洲有好幾家設備公司，都是靠與長隆合作打出名氣來的。
與此同時，在軟件服務上，我們則充分考慮本土消費者的需求和興趣點。你去看過我們的馬戲，在一個多小時的表演時間里，每隔兩分鐘，一定有一個笑點、尖叫點——你看的時候，也笑得很開心吧，這都不是從哪里抄來的，是我們成千上萬次揣摩中國消費者的成果。
吳曉波：的確很開心。在長隆身上，還是可以看到“單品引爆”的運營理念，每一個項目都力爭做到極致，無論是投入還是體驗，然后形成口碑，再用時間慢慢地熬，你把廣東人煲湯的功夫用在企業經營上了。
蘇志剛：我特別反對一種觀念，就是覺得中國是一個初級市場，做任何產品都可以比歐美差一點。其實“快樂”這個東西，不分貴賤，我們的消費者是特別細膩的，他們愿意為好的產品和服務埋單，我們從第一天起就堅持這樣的理念，把事情辦得跟國際同行一樣棒，最后，時間回報了我們。
吳曉波：長隆一直比較低調，不過這幾年，手筆卻一次比一次大，珠海二期項目外，現在又緊接著上清遠項目，而每個項目都是大氣、超前的，你有沒有擔心資金鏈和市場容量的問題？
蘇志剛：二十多年來，長隆一直在做自己的主業，并且保持非常良好的經營狀況。我們現在三個項目都在廣東，三個項目之間輕軌只需一個小時。有些人擔心市場容量的問題，不過在我看來，中國這么大，中產游樂消費才剛剛起步，而且長隆地處全世界第四大灣區的粵港澳大灣區，擁有世界級的城市群和廣闊的市場腹地。長隆只要把自己的事情辦好，產品做到讓人尖叫，自然不愁吃不到消費升級的“紅利”。
*本文來源：商業地產與電商，作者：吳曉波頻道，原標題：《蘇志剛：我不要做中國的迪斯尼，我要做中國的長隆》
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