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2004年，我大學休學，創辦PPLive。10年內，歷經六輪融資，三次核心管理團隊和合伙人更迭；10年后，公司賣給蘇寧。
如果一開始就知道，視頻行業的難度大到從初創到活下來的概率不到10%，我真的不敢挑戰。作為早期創業者，我付出了高額的學費，也得到了慘痛的教訓。
今天，資本寒冬再次來臨。8年前，我們咬牙艱難度過資本寒冬的情形還歷歷在目，自爆家底拿出來分享，希望能給后來者一些借鑒。
次貸危機發生后，三份投資意向書以各種理由婉拒了我們
這是一個價值1.5億的過冬故事
2004年年底，我開發出PPLive，2005年初拿到天使融資，2006年拿到A輪，2007年中完成B輪，順風順水。當時投前估值是6300萬美金，投后估值是8400萬美金，投資額折合差不多1.5億人民幣。
所以這個1.5億的故事，是從B輪融資之后開始的。
2007年后，行業迅速膨脹，至少5億美金投入了這個行業，有登記的視頻網站將近90家，一半以上拿了A輪，八仙過海各顯神通，個個都不容小覷。
那時候我們在準備C輪融資，而且花巨資拿到2008北京奧運會直播權，流量翻番。2008年9月，我們到美國融資，拿下不同VC的三份投資意向書，超乎預期。
但是緊接著，眾所周知的次貸危機發生了，市場動蕩，驟降至冰點，VC自身難保。這種大的背景下，三份投資意向書以各種理由婉拒了我們。
眼看賬上的錢越來越少，融資卻陷入巨大困境，但是市場的殘酷競爭絲毫沒有減弱，根本不會給你任何喘息之機。
一方面，我們和PPS繼續激烈對抗，甚至出現互相卸載對方軟件的惡性競爭。另一方面，優酷、土豆的融資能力都很強，而且融資時機卡得非常好，在危機到來之前完成融資，業務流量從2008年開始，逐漸超過我們。
雪上加霜的是，2008年，我還不到28歲，作為創業4年的CEO，我自己還在犯致命的錯誤，并沒有當機立斷、大規模縮編、一次性將人員、收入、產品調整到位，而是一點點做減法：市場不好了，先把市場費用砍掉；過了一個月發現還不行，提前做績效考核，末位淘汰；又過一個月，還是不行，再裁人。
這樣做其實是形成了員工-客戶-市場對企業發展不好的預期，導致傳言越來越多，就是這家公司不行了。走的都是公司最強的人，他們覺得既然環境是這樣，我先走吧，反正可以找到更好的工作。
到了2008年12月底時看一下現金流，只剩兩個多月時間，過完春節基本就沒錢了，進入到千鈞一發的時刻。投資人也給壓力，說再這樣下去準備公司關門。最后我們痛下決心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在內的高管全部停止拿薪。
這種情況下，內部管理一片混亂，當年搭建的豪華團隊不到半年土崩瓦解。我當時都不太愿意去公司了，每一天感覺是被架到刑場一樣。
我清楚地記得公司里一位員工在離職時專程找我談的一次話。他說：“Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你記不記得當時我是坐在臺下，聽你在學校的校園路演。我最后選擇了PPTV，拒絕掉了騰訊的offer。當時你跟我們講的那份夢想、那份激情，讓我時時刻刻都記得。我相信你們最終會把那個夢想最終化為現實的，你一定要堅持下去！”
當時我們公司剩100多人，士氣已失，光環也沒有了，對自己抱有疑問公司還能不能做起來。那一年我才27歲，創業的第四年，一個零工作經驗的年輕人要面對這樣一件事。終于我們榮幸地上了新浪頭條，只是這個頭條誰都不想上。
冬天才是比拼內功的時候
那時候很多負面的東西都冒出來了，人家說不僅是PPTV不行，整個視頻行業都是泡沫。大家像看笑話一樣，希望我們這些視頻公司像2000年的那些公司一樣墜落。內外交困，我甚至覺得每天上班的時候，辦公室的燈光怎么比昨天又暗了一點呢。
這其實是你內心的一種寫照，一切事情都覺得很有挑戰，一切都向不好的境地發展著，同時還得面對公司現金流只有三個月了。雖然我們控制下來，加上裁員成本扣掉之后也只能活三個月的時間。
怎么活下來？往往只有被逼到絕境的時候，才知道到底是怎樣的。
那個時候我也給自己做考評，考評結果是C(C檔屬于末位淘汰那一檔)。我向團隊做了一個深刻檢討：由于我個人的一系列問題，創業經驗不足、對財務不重視，以及我想當然地認為把公司做大、拿到錢就行了，對外部資本的過度依賴導致了公司今天的境地。這個公司真正該淘汰的不是大家，而是我。
這是年輕創始人的成長過程，那個時刻我才認清到自己，才把光環剝離掉，重新認識什么才是真正的創業。
但悔恨也沒有用，再做檢討也得堅持把公司做下去。當時我沒有想把公司退出或者做大，只是覺得最對不起的是兄弟們，這幫人跟著我一起從校園開始一路走來，眼看著他們到了二十七八歲，也要成立家庭了，但是我把他們的前途似乎都毀了。2008年冬天不像現在大家還能出去找到工作，出去工作也不好找。
這個時刻你才能發現，最終天助自助者，靠什么都不行還得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作為技術型創始人，對營銷天生是不夠重視的，我覺得營銷就是變個現而已，我們公司永遠是技術產品團隊地位最高。但最后發現，一切以股東利益最大化為回報，怎么把真正的價值以財務回報的方式展現出來，非常重要，如果做不到就不是公司的成長。
后來我們做了一系列的動作和調整，4個月內成本進一步下降，營收增長3倍，最后接近于盈虧平衡。雖然還不是真正的盈虧平衡，但也讓投資人看到了曙光，覺得我們還是能扶得起來的，是有機會的。
2009年我們完成了寒冬中的C輪融資，B輪是8400萬美金估值，這一輪估值只有4000萬美金，是上一輪的一半，還要稀釋30%左右。毫無疑問，我們核心團隊付出了股權上慘痛的代價。但是我當時意識到了，什么才是優秀的CEO——你不僅僅只是做一個好的產品、好的服務，而是要考慮你能為客戶做什么，滿足他的需求。
我最大的體會是，當你真正積極面對冬天時，是可以過去的，冬天甚至可能成為你最后勝出的關鍵時間點。
創始人要隨時帶好四張表
大家會說我，十年過來合伙人換了三波，其實這是很正常的事情。合伙人是階段性的，一個團隊對著一個方向打是成功的，但是換了一個戰略方向這些人就是不行。
2004年我們創業的時候YouTube還沒有誕生，PPTV技術雖然做得很優秀，那時候是一家B2B的技術公司，為企業提供解決方案等。雖然我們服務了30多家電視臺，但是掙得錢非常少。
后來我們轉型，把電視臺當作渠道，用它的品牌提供服務，我們免費提供支持，變成了B2B2C的公司。
一直到2009年我們意識到市場的機遇和時間到了，我們看到了廣告的蛋糕，轉成B2C的公司。
這三個階段是戰略方向的遷徙，必然會帶來團隊結構和團隊人員的變遷。原有的合伙團隊不適應新的變遷就要做調整，所以我們合伙人團隊做了幾輪的調整，這個調整也是根據公司對商業模式的逐漸認知有關系，這個調整中間很重要的一點是我從頭到尾的堅持。
經過幾年的創業，我不管走到哪，電腦里一定有四張EXCEL表，是我要對它負責的。
第一張：損益表
我們經常說盈虧平衡，往往說的是損益表的盈虧平衡。
P/L不反映現金流情況，可以確認收入和固定成本、可變動成本以及得出毛利率、凈利潤、運營費用多少，反映商業模式、盈利能力。
我們經常講兩條剪刀差，一條線是成本曲線，一條線是收入增長曲線，這兩條線的交叉點就是盈虧平衡點，所以我們要思考驅動達到這個盈虧平衡點的原因是什么？往往是成本的增長幅度是低于收入的增長幅度，看商業模式當中驅動你收入增長的核心要素是什么？來自于行業大盤的自然增長？還是某個產品線的突破？
這張表很重要，跟未來股價相關。
第二張：現金流量表
即使一家盈虧平衡的公司都有倒閉的可能性，所以我們還要看現金流表，這是今天你能活多久的表。
測算現金流有兩種方法：
A方案是說各個部門報上來銷售目標以及預算，這種在財務里稱為比較樂觀的。
B方案就是最保守的營收目標以及預算，上半年完成一千萬，不能指望下半年三千萬，冬天沒那么容易掙錢。
測算現金流一定要用B算法，很多CEO死在這點了。
如果經過B方案測算，你還有18個月現金流，那么你暫時是安全的，不要急著擴張，適當保守一點。
如果只有12個月，那就需要迅速啟動融資，并且適當控制成本。
如果是9個月，就要黃牌警告，盡快控制成本，如果正在融資，就要降低估值，確保錢盡快到位。
如果還有6個月，紅牌開除了。不要再想融資，爭分奪秒最快速收縮，盡快實現盈虧平衡。
第三張：股權結構表
還有多少融資空間，底線在哪里，股東們的控制力在哪里，這事兒能不能你說了算。
如果真的不行了還能拿股權廉價換回點資金，但你要考慮你的股權結構是否合理？是否過于分散？控制權和融資之間是否平衡？
第四張：員工期權池表
員工期權的激勵不同于普通的工資激勵，這是長期激勵，是組合激勵。
要考慮一下，在冬天的時候是不是把以前小碎塊的激勵集中起來做重點的激勵。有很多公司做全員持股計劃，你給前臺發2000股意義是什么？你是不是能夠更加集中的對一些核心部門核心任務，因為完成某個重點指標，給他重點的激勵，這些人是不是你長期發展計劃里的核心成員？當市場不好時你的期權是更有價值的。
通過這四張表我們能夠看到公司的核心商業模式、核心經營情況，以及未來彈性空間。
剛才講到了期權、股權、激勵，很重要的一點，我們怎么構建這個激勵？
我把公司核心高層會分為三類人，創始人、合伙人、高管，對應公司發展至關重要的三個層面：
一類是創始人，考慮公司的愿景、價值觀和方向;
一類是合伙人，參與戰略討論及制定戰略目標;
一類是高管，負責戰術具體執行和目標承諾兌現。
這三類的激勵方式也不一樣，創始人分早期股權；合伙人一部分期權，一部分股份；高管就是工資、獎金加期權。
一家公司高層人才的結構，跟你從股權、期權到混合式激勵方式是相對應的，你要有這樣一套手段，才知道怎么能激勵大家，你的股權結構、員工期權池是激勵的重要手段。
寒冬下的融資
首先是融資前的準備工作：不要等著外面有一個人隨時會來救你，要挖掘真正有意向的投資者，控制信息披露和節奏。
1、找出靠譜人，融資這個事很耗精力。
2、不對投資顧問有過高期待，有些投資顧問幫不了你太多。
3、提前規劃好合理的內部股東結構。
合理的股權結構很重要，有一些公司兩三個聯合創始人創業，經歷了兩三個融資，發了一輪期權池，這時候要做的事，把投票權盡量的統一。原因在于，在這種過程中很可能未來稀釋較多的情況下對你有影響，早期把聲音盡早統一，這是最好的方式。
設計好必要的協議，很多創始人只簽“結婚協議”而不做“離婚條款”，有合必有分，創始人合伙人團隊每過幾年就會更換，可能你長上去他沒長上去，所以要提前準備好條款。
還有就是跟早期投資人的微妙關系，我自己也投了很多項目，我的態度愿意跟創始人站在一個角度共同考慮，這時候為了平衡新投資人估值的條款，真有必要我可以套現一些，把估值拉低一點，這也是如何用好內部的方式。我們可以用很多靈活的方式實現估值的調整，也是建議大家不要只執著于估值帶來的代價。
還有就是估值，簽TS之前相關的條款要談一談，估值真的很重要，這對你個人和團隊的影響，這個稀釋是所有股東的稀釋，對投資人有稀釋，對團隊也有稀釋，這對你來講是不是最重要的？舍棄兩三個點，換得公司更快的成長，這個很重要。
當簽完TS，做完盡調會進入到條款談判。TS做的主要條款已經確定了，但是在SPA階段還有一些關鍵的條款確定。總體的策略是“田忌賽馬”，學會適當舍棄一些，把核心條款守住。
核心條款有四個：
1、估值調整，有的公司會放一些對賭。
2、優先清算權，這一條款是決定最終你能拿多少錢的。
舉個例子，最近大家看到很多互聯網公司有退出，其實我們能看到很多人退出并不是非常快樂的，是因為這個條款在里面起到的作用，當控制權變更，被收購掉時會觸發的條款，投資人首先是拿回他的本金，甚至有的還加上一定比例的利息，比如你賣了8000萬，投資人之前累計投資4000萬，先把4000萬拿走，剩下的4000萬按同股同權劃分，比如占40%，拿走1600萬。剩下的錢是你分的。優先清算和優先清算的倍數非常重要，早些年有優先清算乘以2、乘以3，但是從B輪開始，這個要變成穩定的條款，這個非常關鍵。
3、退出條款，到了B輪、C輪特別要注意“合格IPO價格”，一個公司正常IPO，或者高價格被賣掉，這時候投資人會放棄優先清算條款，跟你一起分股票，這時候對你來講才真正的獲益，但是如果沒有達到那個價值之前，都要執行優先清算條款，投資人先拿回成本再來跟你分，我們一般希望這個條款的估值不要太高，為什么有一些年輕的創始人不懂，把自己故意抬高估值，沖獨角獸，后面Qualified IPO到了非常價格，這個公司哪怕上了市都會反向被稀釋。
4、反稀釋條款，比如多讓出了5個點左右，上一輪稀釋20%變成稀釋25%。那是反稀釋條款里的一種寫法，可能換一個單詞就完全是另外一個寫法了，可能就要翻倍的損失。有時候可能只是一個英文單詞的改變，但是對于公司未來在極端情況下的影響是非常致命的，這一點也請大家跟專業律師做一些溝通，不是你甩給FA、甩給法務團隊就能做的事，這是跟你利益直接相關的事情。
簽完SPA，最重要的一點就是資金到賬。
目前因為外匯管制的原因，大家拿美元投資時，資金到賬可能有一定的延遲，如果遇到這種情況，你也可以提出你的建議，比如已經簽完SPA，法律上的意義結束之前，還要做一些必備的。SPA簽完了，意味著對方從法律上已經承認他對你的投資了，但是錢沒法打到你賬上去，這時候跟對方談一談，能不能給我一定的資金，用借款的方式借給公司，哪怕再不行，能不能做一個共管賬號，錢打到這里，這個由雙方確認這筆錢才能轉出去，這個已經轉到共管賬號上了，要讓錢離我們最近。這才是真正可以，誰知道后面有沒有什么不可抗力的原因出現。資金到位障礙，要用變通的方式到位。戰略投資者也要切入，新的投資人進入之后盡早盡快開董事會，讓你的董事跟其他股東之間產生磨合，甚至簽完SPA第二天馬上開，該控制、該調整的都做，在融資之前干掉一個人還不好意思，融完資以后主動權就拿到你手上了，該做什么動作就盡快做動作。
如今我從創業轉到了投資，但當初離開PPTV的時候，我也很糾結。后來我總結創業者是選擇堅持還是放棄，可以從兩個方面進行考慮。
第一個是從商業層面看產品有沒有找到自增長模型。如果一個產品是好產品，能滿足市場需求，能解決明確的剛需，自然而然就能被市場接受。我在早期就用這個方式判斷是進入一個領域還是退出一個領域。
第二個是從創業者本身來看。驅使你創業的核心動力是什么？成就、名利還是使命？不同的驅動力會有不同的選擇。大部分驅使是成就驅使，當你成就感不再，覺得一切都已經被證明的時候，自然會離開，去征服另一個事業。
我最大的動力來自做一些改變世界、讓大家記住的事情。
*本文來源：億歐，原標題：《PPTV姚欣：創始人要隨時帶好四張表》
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