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11月21日，由執惠和錦江國際會展聯合主辦的“2018中國文旅大住宿業新未來前瞻”在上海國家會展中心舉辦。

本次論壇匯聚了文旅綜合集團、國內酒店集團、酒店業主、投資機構、酒店服務供應商、營銷服務機構等大住宿上下游產業的從業者，以“五新變革：如何構筑大住宿生態”為主題，探討了住宿業在消費結構和需求發生變化后的新未來、新的營銷怎么做、品牌的融合與邊界該如何把控，以及如何通過創新內容，盤活存量和增量市場等內容。

七位重量級嘉賓圍繞“從存量走向增量，酒店品牌的新動能”的議題，對住宿業態從聚集走向融合，住宿產品如何通過+旅游，盤活房地產存量資源，面對更垂直和細分的消費需求，酒店品牌在體驗內容上如何拓展親子、女性等新的增量市場，以及酒店品牌如何通過IP的打造，提升旅宿體驗的同時，增加酒店的收益等內容進行了深入探討。

主持嘉賓：

尚客優酒店事業部CEO 李靈玲

研討嘉賓：

世茂集團助理總裁；上海世茂酒店管理有限公司總裁；世茂喜達酒店集團總裁唐鳴

華住集團首席發展官、集團執行副總裁、高檔事業部CEO 孫武

格林酒店集團副總裁楊怡萍

維也納酒店集團執行總裁 常開創

希爾頓歡朋（中國）副總裁陳寶柱

曙光酒店集團總裁程浩     

以下為圓桌論壇演講實錄：

李靈玲：今天我們希望借助這個對話，達成一種共識或者說進行一次探討，那就是未來發展一年兩年乃至五年、八年甚至是十五年，都不會被淘汰的酒店模式，應該是什么樣子的？

首先我們來看第一個話題。今天的主題是增量和存量，這兩個概念在房地產板塊說的特別多，在酒店板塊，其實我們更多講的是收益管理，以房間為收益的標準去進行衡量。隨著經濟不斷發展和經濟結構的不斷調整，房地產行業從超常規發展到逐漸回歸理性，從原來的“一房難求”到今天面臨“存量積累”，據報道，中國房地產存量市場相當于三年GDP總和，這么大的存量怎么辦？我們必須找到一個出口，能夠消化、轉化存量。

那么我們第一個話題，就是如何把房地產存量，利用到我們旅游當中，變成增量的變化？這個我也有思考。很早以前，房地產歸房地產商開發，酒店歸酒店管理者開發，彼此之間界限很清晰。后來慢慢開始融合，開始了各種資源整合，錯位發展。從大的方面來講，可以看到房地產的配套逐漸完善，從酒店來講，從住宿延伸到其他消費領域的趨勢也比較明顯。那么就請各位大佬聊聊，如何將房地產板塊的存量轉換成酒店旅游板塊的增量？

孫武：我進華住之前，見證了中國地產業的發展。早期酒店比較單純，那時候基本上酒店業就是酒店業。而往前算10-15年，當時隨著地產高速發展，帶來了酒店業的蓬勃發展，包括現在的世茂、萬達、綠地，都是隨著地產商，從品牌拉動地產，也給很多國際品牌或者國內品牌帶來了非常大的機會。因為項目多了，各種品牌就會進來。我一直和萬達、綠地、融創有交流，地產企業說得最多的詞大家都知道，萬科說“活下去”，大部分企業在說“拐點”或者叫“轉型升級”。

李靈玲：地產業的黃金十年過去了，但是卻給了酒店另外一個機會。在這十年里，酒店業從初期的跑馬圈地搶位置，到開始考慮坪效、人效，再到越來越注重品牌和收益，經歷了從規模化發展到品牌化發展的轉變。今天在做的各位嘉賓，包括我所在的尚美生活集團，未來可能都會有很好的機會和地產商合作，那么如何消化市場存量、轉化成酒店增量呢？接下來我們有請常總分享一下。

常開創：維也納自己也嘗試投了直營五星級酒店，現在我們主要是做的增量部分。做五星級酒店可能原先因為拿地，政府要求建五星級，還有可能是一些街道村里面集資建了五星級，這幾個角度，他們經營基本是虧損的，我們怎么給他們做增量的部分呢？如果你前面是虧的，維也納接手以后，比如前面一年虧一千萬，第二年可能讓你虧五百萬，第三年持平，我們怎么做到呢？

客戶不想為用不上的東西買單，因此，摒棄不實用的配套，著重客戶的剛性需求，選擇性地將可以與主營業務很好配套的功能納入管理范圍，多余功能則引進維也納戰略合作伙伴進行合作經營，以前五星級酒店有游泳池、健身房，很多大型宴會、餐廳，大堂都很大，空了很多面積，所以評效不高。第一我們本身的會員也需要一些高端的產品，引進戰略合作伙伴，例如月子會所、早教中心、康體中心等著名品牌，以迅速提高酒店坪效。第二，就是酒店里的健身房，游泳館，我們會和一些健身房合作，我們場地提供給你，不像以前五星級酒店游泳池，使用率比較低，我們不單服務自己的住客，外面周邊的商務客人也可以游泳、健身，把資源盤活，收入會帶來一部分。第三是會議。以前的會議都是酒店自己做的，找人員跟培訓公司、大企業合作，今天我們和會議公司建立了合作，給酒店送客源，這也是做增量，所以未來我們維也納也會做這方面。

另外為最大化地提升高星酒店的投資價值，維也納集團的高星品牌維納斯將試行“增量分成”管理模式開展與業主的合作。什么是增量分成模式呢？業主方與管理方共同確定年度營收底線和季度營收底線（原則上參考酒店原有經營數據確定），若該季度超額完成季度營收底線數據，則業主方向集團繳納上季度超額營收部分的一定比例作為管理費；若該季度未達到營收底線數據，則該季度不收取任何管理費。我們要酒店加盟商，做五星級酒店，首先解決少虧、然后不虧到賺錢，所以中國單體五星級酒店虧損，維也納“增量分成”模式是可以解決這個痛點，我大概分享這些。

李靈玲：謝謝常總。從目前來說，可能房地產存量轉化對酒店板塊來說，高星級和中檔酒店可做的文章會多一些，相對應的，經濟型酒店的調整空間相對要小一些。所以我想請希爾頓陳寶柱總，也是五星級酒店典型代表的品牌，分享一下房地產的存量跟酒店的板塊，你們公司或者你的觀點是什么樣的？

陳寶柱：謝謝李總，我來自希爾頓歡朋品牌，它是希爾頓旗下規模最大的品牌之一，2014年10月進入中國，是希爾頓集團和鉑濤集團合作發展的品牌。截至目前，進入中國4年多的時間，我們簽約了接近300個項目，開業超過50家酒店。下一步，我們還會持續地領跑國際中高端酒店品牌在中國的發展。

對于您提出的問題，我們可以回看下酒店投資行業的發展。早期投資高端酒店的都是大地產商、國企、央企等，私人老板承擔不起費用，但當下，對于希爾頓歡朋這樣的中高端酒店品牌來說，有很多私人業主都參與了投資。再看當下的高星級酒店市場，如剛才孫總所說，正面臨著“拐點”和“轉型升級”。對于一線城市的核心地段酒店來說，收益是有保證的，而對于二三線城市的開發商而言，激活物業價值成為了發展的核心，在這種情況下，國際中高端酒店品牌的優勢就非常明顯。一方面，中高檔酒店品牌的投資費用比起五星級酒店門檻更低，另一方面，國際酒店品牌的影響力依然在，除了酒店有好的溢價能力和良好的收益能力，酒店所在的物業價值也得到了提升。長遠來看，這可能對于開發商而言，會是個好的突破口。

李靈玲：謝謝陳總的分享。希爾頓歡朋為我們提供了一種新的思路，那就是品牌賦能，價值升級。那么酒店行業的代表品牌——世茂又是怎么做的呢？有請唐總。

唐鳴：我覺得有三點。第一，我們要有理性專業的判斷。并不是我們把一個賣不動的住宅或者寫字樓改成酒店就可以賺錢，還要有專業的分析判斷，首要選擇的是當房地產變成酒店或者酒店式公寓時，究竟能不能銷出去，給投資者回報。

第二，選擇適合的地理位置。不能純粹靠房地產轉向酒店，而要做一個綜合體。我們有酒店管理公司、商業公司、組織人員公司、專業物業公司，還有文化產業和養老產業，所以存量變增量的時候，需要打造全方位的改造，才能變成真正的增量。

第三，在轉變過程中，最重要的是把IP或者是文化的東西植入進來，現在世茂做的就是把文化的概念植入到我們所有的綜合項目里面。比如最近我們攜手故宮博物院共同打造故宮紫禁書院福州分院這一文化基站。把文化基因放進去以后，才能真正盤活資產。房地產公司以世茂為例，這是現在我們在做的三方面工作。

李靈玲：謝謝唐總的分享。中國有句古話，叫“凡事預則立，不預則廢”，講的是要提前規劃，這和咱們世茂嚴謹務實的作風是一脈相承的。實際上，經濟型酒店也經歷過一段摸石子過河的探索期，早期要對不同的物業進行設計和管理方面的適配，經過十幾年的發展，現在已經可以做到標準化輸出，這也是一種基于大數據的科學規劃。

我們接著第二個話題，對酒店細分市場的情況，以前在中國如果把它簡單粗暴進行劃分，可能就是一個商務需求，還有就是旅游度假需求。不管接待或者出行，基本都會納入商務需求范疇，旅游會選擇景區或者是特別著名的城市，這個度假的需求也很明顯。但是到了今天，細分市場的情況逐漸清晰，現在酒店板塊也會為年輕人定位、女性定位還有特別愛好者定位。比如最近的電競酒店，也是典型的細分市場行為。在這里，我們也想聽聽各位大佬的想法，細分市場對酒店市場未來而言，到底是主流趨勢還是小眾補充呢？首先我們請楊總分享一下。

楊怡萍：我是格林酒店集團的楊怡萍，現在負責公司市場部、運營和財務。剛才主持人介紹是格美集團，也沒錯。大家可能更熟悉的是格林酒店品牌，但是從2017年開始，格林除了酒店板塊之外，還涉足健康餐飲板塊、互聯網技術、金融板塊和智能制造板塊。這樣的綜合業務體，我們叫做格美集團。

為什么要涉及這么多跨行業板塊呢？接著剛剛主持人的問題，有那么多細分市場，我們考慮到客人入住酒店除了要住得安心、放心，我們希望在目前有限服務的基礎上，能夠讓他們吃得安心，所以現在集團下面除了九個酒店品牌，同時加入了八個餐飲品牌，包括家有好面、大娘水餃、避風塘等，這樣的資源可以為在座很多加盟商服務。

說到酒店板塊的細分市場，大家都知道格林80%的客人都是商旅出行客人。在今年10月28日的一次論壇上，當時有專家包括我們EIU（經濟學人智庫）的報告顯示，無論現在經濟是往上行，還是經濟在穩定發展，甚至在局部區域，大家可能有一些擔憂出現，但是在未來的一年或者三年之內，咱們的商務出行比例仍然將以每年10%-20%的速度增長。而且截至目前，中國超過美國成為商旅出差成本支出最大的國家。這是咱們為什么在未來幾年，都會重心放在大眾或者商旅人士群體身上。

格林除了這塊兒占80%的酒店存量，還有20%-30%分布在哪兩個板塊呢？一個是中高端個人品牌，另外是經濟型品牌。他們分別是針對對生活質量及對預算有要求的客人。話說回來，格林99%都是加盟酒店，我們最關心的一點就是如何幫助合作伙伴，幫助加盟商盈利以及最快的回報，所以我聽了林總的演講特別有感受。

我們有兩種客人，除了C端客人，還有加盟商客人，格林對加盟商的服務費，在業內一直保持最低。19日晚上發布的第三季度財報，格林推出支持加盟商計劃，對中央預定費又再一次下調。本來我們已經是比較低了，大概每天是10-20塊，因為歷史上我們也調過一次下調，在季報當中再公布一個好消息，再一次下調至八元左右，在此我也呼吁一下同行，所有管理集團能夠再為加盟商出一點力，幫助大家的盈利空間再提高一點。

李靈玲：謝謝楊總。在細分市場，每個集團都有在做一些動作，我想請程總也分享一下關于這個問題，你是如何看待的呢？

程浩：我非常贊同前面老總的觀點，我們曙光集團，最早是做建設，做施工的。當時做開發有很多不同的原因，每個開發項目都會做可研報告，我經常說，我們很多公司做的可研報告不一定管用，因為他們最后都是說可行性，從來不會說不可行性。對于地產綜合開發過后留下來的酒店項目，我們做酒店是需要重新定位它，到底做什么？我們從來不相信在沒有魚的河里面能撈出來魚。但是，在沒有魚的河里，我是不是可以把小魚放進去？在前方不一定成功、有挑戰的環境里面，在地產開發過后留下來的酒店項目，我們酒店公司怎樣在這個板塊才能有突破的？這需要具體對待。我相信有中國人的地方就有生意，那到底做什么生意，這個很難說，也可能做成一個五星級酒店，也可能做成一個主題酒店。不管是什么酒店，IP也好，主題也罷，南方人要吃了米飯才算是吃飽了，北方人不吃個面食就像沒吃完一餐飯，菜總是菜，不是主食，生活有著不同的方式，最終還要回歸到本源，這是我的觀點，謝謝。

李靈玲：確實是這樣的，無論賣什么價格都離不開性價比。從某種程度上講，高價其實也是性價比的體現，如果賣得華而不實，消費者不會買單，加盟商也沒有辦法生存。很感謝程總的分享，酒店行業里面在細分市場做得比較出色的，華住是其中一個，有請孫總分享一下華住的經驗或者觀點。

孫武：華住用13年時間，酒店規模全球排第九，市值排第五，和洲際差不多。合資以后我們更是有20個品牌系列。我們最終的邏輯是，不管商務酒店、度假酒店，還是小眾酒店、大眾酒店，我們的加盟商為什么要投酒店？第一是要賺錢。

第二要面子。做酒店還是要品質好的，起碼是國際品牌。另外還要感覺到除了賺錢以外，能得到面子。當回家的時候，別人一問，你老爹是干什么的？我老爹賣面條的，那是開酒店的，開四星級、五星級、國際品牌。

第三要持續。一個合同一簽10年、15年，但有些企業像煙花一樣的，尤其今天互聯網企業，一下沒了。像現在P2P，包括我們做的中檔酒店全季，有90%左右的出租率，70%左右的毛利率，75%以上的會員構成，平均大概兩年到三年回報周期。所以不管是什么品牌，講到底，今天的加盟商就是要賺錢，要有面子，還能活得長，不要忽悠加盟商，加盟商也是可以選擇的。

李靈玲：孫總講得特別樸實，現在很多加盟商投資中檔酒店，很重要的一點就是好面子，希望不管是一線城市、二線城市還是自己老家，如果能開一個體面的酒店，對本人及親戚朋友，包括當地的老百姓，都是一種成功。

孫武：我怕有一點誤導，我們有三千多個加盟商，60%以上是中檔酒店，第一訴求還不是面子。光講面子，經濟往下行走，未來怎樣？所以首先解決的是掙錢問題。

李靈玲：盈利能力肯定是我們投酒店的根本，但是我們也講了，從總體趨勢上看，至少現在國內市場，中檔酒店的崛起，意味著我們整個市場需求有所變化。這也是消費持續升級的典型體現，我覺得這是非常積極的現象。

現在比較熱門的話題就是IP。近幾年有一些酒店不走尋常路，跟一些知名的公司，包括跟明星，形成了IP概念酒店，這也是大家現在比較關心的情況，包括我們公司也很關注這樣的趨勢。我們特別希望今天能夠聽聽各位的想法，你們覺得IP對公司來說，如何給酒店進行賦能，只是合作一個品牌嗎？是換一個酒店名字，還是真正在客源，包括資源、對客服務和配套上進行全面的賦能，給我們品牌增加價值？

唐鳴：首先我說一下孫總提到的上海深坑酒店，這是非常賺錢的酒店，這個酒店給世茂和洲際酒店賺的錢是無法估量的。我們要把深坑酒店打造成一個IP，是世茂集團的一個IP，洲際集團的一個IP，我們五千多人花長時間打造了一個世界建筑的奇跡。我們董事會主席希望把上海世茂洲際深坑酒店打造成為一個地標，不僅僅是上海的，甚至是全國的，全世界的。所以要做到一個IP酒店，必須有一些獨一無二的東西。我們深坑酒店除了本身的特殊性，用一個廢棄的踩石礦，并且通過22項專利建設出來，成為未來上海旅游目的地，其實這個本身就是自帶的IP。

加上我們賦予了它很多不同的特色，比如我們一直想打造一些中國酒店的唯一。我們現在打造的是水幕燈光秀和無人機秀，每天晚上準時會在坑底表演，目前中國酒店還沒有做這種表演的酒店。通過這段時間的試運行，有人說這個秀就值一千塊錢。另外，我們跟上海的星空直升機攜手打造中國酒店第一個直升機業務。

而且我們針對女性客戶，引進了日本頂級SPA，并且做獨家代理。還有世茂主題樂園IP、冒險王和深坑秘境，我們合變成一個旅游目的地，最終希望把世茂深坑做成一個IP，這是我們本身世茂集團在做的。

我們合作伙伴喜達屋資本集團雖然是全球著名的酒店投資公司，但它創品牌的能力也很強，W品牌就是他們創立的。目前我們也在做新品牌，面對的客源是80后、90后甚至00后。剛剛說細分市場，我們認為未來的酒店客人是希望把生活、工作不會分得那么清楚，希望工作的時候，也有時間休閑，在休閑上需要工作的時候，也有工作的地方。所以不管是度假還是商務，我們希望我們的酒店都可以滿足客人這兩方面的需求。當然這個新品牌里也融合了共享空間、餐飲、酒吧和零售。同時我們希望新品牌能打上中國的烙印，把中國制造變成一個賣點。現在我們也誠邀中國本土高科技公司或者產品IP跟我們進行合作，真正打造成一個以中國本土出發，以后可以遍布全世界的酒店品牌。當然，這需要很多跨界合作、IP的加入，最后把我們新品牌打造成為一個中國民族品牌類的IP，謝謝大家。

李靈玲：剛剛唐總現身說法，用深坑酒店的案例講了做IP非常關鍵的一點，那就是打造獨一無二的核心競爭力。唐總還劇透了很多世茂未來的動作，非常感謝。下面有請常總再分享一下。

常開創：其實IP也是大家在這兩年做得比較多，所以現在自帶流量，其實這個門檻還是比較高的。我們維也納未來要做的是六大品牌創新。基于目前多元化的市場需求以及已經取得的成就，維也納酒店集團計劃推出六大核心價值主題文化酒店：深睡眠文化主題酒店、抗衰老養生文化主題酒店、健康美食文化主題酒店、健康家居與環保文化主題酒店、新媒體娛樂與智能化文化主題酒店、親子教育主題文化酒店為酒店賦予更多核心功能和體驗，通過差異化，為客戶創造更多價值，進而提升品牌競爭力，進一步鞏固維也納酒店的市場地位。從各個方面切分行業痛點，從酒店環境、飲食、知識傳播，到中國的道教、醫學運用，包括一些高科技的運用，進行細分市場，從這個概念講，導入功能和品類。

這六大創新品牌當中，我們行業在座的有感興趣，想創業的話，這些品牌可以一起合作，成為合伙人。這六大新創品牌，合伙人團隊享有40%增值權、分紅權，我們已經邀請專門的顧問公司設計好股權比例和分配機制，比如分配的股權可以在工商局注冊明確各方利益等。我大概想分享這些。

陳寶柱：酒店是一個場景，本身自帶流量，會有很多消費者進來，而在這樣的場景下，怎么能留住消費者是關鍵。做酒店本質是要做高性價比酒店，而這里的高性價比不是指代給了消費者多少好的產品，而是給消費者帶來了怎樣的“體驗”。希爾頓歡朋現在在中國發展了四年多了，有很多朋友說你們酒店的性價比太高了，這一點離不開我們給消費者帶來的三個重要體驗保證：第一早餐，第二睡眠區，第三洗浴區。而除了這三點，歡朋所強調的“快樂服務文化”也廣受歡迎，我們不只是服務客人，更是為客人的旅途增添快樂。中國的旅游發展依然處在比較好的勢頭，面對未來的大環境，我們依然會堅持好的產品和服務，給消費者帶來高性價比的體驗。

李靈玲：謝謝，楊總呢？格美集團整個體系協調發展得非常好，對IP方面你們是什么觀點？

楊怡萍：我就兩個詞概括，第一，客人的體驗角度是“健康”。第二，從客人和加盟商角度來說是“超值”。怎么理解健康呢？第一，客人選擇我們酒店住，一定是住得健康，包括住得安全。第二，睡得舒服。比如床的高度，布草棉滌的含量，保證深度睡眠4小時以上。第三，在有限服務的時候，雖然沒有像自助餐的大范圍、多選擇，但至少吃得健康，能夠保證所有食物來源都有可靠的供應鏈。這是格林為什么做酒店的同時涉足中國的餐飲品牌。在這個基礎上再延伸，達到客人的最高滿意度。我們的平衡要達到什么狀態呢？超值。

對客人來說，一方面要超值，每天花多少錢住酒店，商旅人士要方便，同時預算有限。我們現在全國范圍內主要是每晚兩百到三百元，這是在我們最大的客人群體和客人訴求的團隊。

對于加盟商來說，選擇什么樣的酒店做，才能超值，在短時間內獲得回報呢？增量來說，選擇什么物業，什么地段的物業才是超值呢？我們要計算租金成本占到每間可售房的比例，只有控制好這個比例，才能真正達到三年甚至比三年更短時間的回報周期，這也是90%的加盟商對我們還比較認可的原因，就是因為做初期的投資測算比較仔細，標準也比較嚴格。

物業選擇完后，在初始投資怎么做到超值呢？格林做到在中高端市場每間房的投資成本在八萬左右，相對來說也是性價比非常高的了，這也是保證我們三年投資回報的基本訴求。再到往后，剛剛我介紹的，財務管理上我們怎么做到超值呢？我們盡量能夠幫助加盟商在收取費用上希望能夠做到最精簡、最合理。

因為我自己本身不是一個傳統的做酒店行業的人，比起臺上很多老師和前輩，我在酒店行業只有三到四年，我本人學數學出身，后面是學的金融管理，是做利率模型的，所以我經常開玩笑說，命運之神給我帶來了為大家服務的行業，要不然我就去做貿易戰了。利用有限資源基礎上，達到最佳的資產配置，這不僅是個人職業選擇，也是我們公司的文化導向，同時對我們員工也是這樣的文化導向，很高興在臺上把這些分享給大家，謝謝。

李靈玲：剛才經過了三個問題的探討，可以總結出各位大佬的一些核心理念：

第一是對目前房地產的存量如何成為旅游當中的增量，根據市場狀況進行整套規劃。如果規劃得當，這些存量能夠轉化成中檔、高檔酒店，從而在酒店市場上實現二次增量。

第二我們講細分市場的情況。剛剛講了很關鍵的盈利能力，還要測算盈利能力是不是適應當地客源需求和市場變化，包括長期的應對策略。

第三就是IP，講到IP核心競爭力的問題，看核心競爭力能否在在市場上脫穎而出，真正體現IP的價值，而不只是簡單的冠名。

今天這三個話題讓我們受益匪淺，每一個話題不一定有一個最準確的答案，我們今天在做一種分享，希望這種分享能為大家帶來有價值的思考。整個酒店板塊，包括品牌連鎖酒店，雖然已經經過了十幾年、二十多年的變化，但仍然處于探索的階段，我們要不斷找尋客戶最需要的服務，用最人性化的手段來滿足這種需求。在探索過程當中，你可以選擇和光同塵，也可以選擇破浪前進，這都是一種商業理念甚至商業模式在基于自身條件下，不斷打磨、發光發亮的過程。有時候探索未必馬上就能盈利，但這代表著我們中國酒店人的精神，就是不斷探索，最終找到最適合我們的市場定位，讓中國的加盟商，包括老百姓都能真正在我們酒店板塊得到紅利和發展，實現共贏與共生。非常感謝以上嘉賓，我們今天就到這里。謝謝！