色吊丝永久性观看网站-亚洲国产欧美在线人成最新-国产亚洲aⅴ在线电影-国产精品一区二区久久乐下载-伊人色综合一区二区三区影院视频-亚洲第一天堂-中文字幕一区二区三区免费视频-免费无码专区毛片高潮喷水-亚洲a∨大乳天堂在线-激情综-79日本xxxxxxxxx18-色一情一伦一子一伦一区-在线va无码中文字幕-91视频分类-999免费视频

我國OTA企業以代理抽傭為主。OTA是在線旅游中介，為消費者提供了便利、為商家提供了客源，具備長期投資價值。其收入來源以代理抽傭為主、批發賺差價為輔，代理模式對消費者和商家更友好。其經營支出中營銷費用占比最大，自營的呼叫中心提供了經營杠桿。我國OTA行業17年可變現GMV超8000億、總傭金約400億。

攜程系先發壟斷，飛豬、美團快速崛起。BOOKING卡位歐洲市場，借助酒店代理業務快速擴張版圖。以代理為主的BOOKING較EXPEDIA增速更快、變現率更高，05-17年GMV復合增速是Expedia的2倍以上，05-18年變現率較Expedia高出3.7個點。

OTA商業模式：代理抽傭為入，營銷引流為出

在線旅行社（OTA）是銷售線下旅游服務的中介，行業具備“低頻次、高單價”的特點。OTA企業為消費者提供了便利，為商家提供了客源，提升了產業鏈整體運營效率，因此具備長期投資價值。OTA企業解決了消費者預訂機票、酒店或者旅游門票分散耗時以及信息不對稱的痛點，為使用者提供了比價、預訂、在線支付等一站式服務，同時滿足了商家提升上座率或入住率的需求。OTA企業優化了顧客使用體驗、降低了商家單獨攬客成本，提升了預訂環節的整體效率，完善了旅游產業的價值傳遞流程。

線下旅游服務本身具有非標屬性，互聯網巨頭難以單憑C端的流量優勢整合OTA領域。這解釋了為什么世界上OTA領域的整合者都來自于行業內部，而非跨行業的流量巨頭。百度曾經嘗試自營OTA業務，最終未能成功，轉而通過投資入股支持攜程和去哪兒。這說明在OTA領域，相較于C端的巨額初始流量，B端的酒店與航空資源及C端通過消費體驗沉淀下來的用戶粘性更為重要。B端商家資源的積累及C端用戶粘性的培養都需要時間，因此，先發優勢在這一領域尤為重要。

1.1收入來源：以代理抽傭為主，批發賺差價為輔

OTA的收入來源主要有三類：代理模式（Agency）、批發模式(Merchant)和廣告模式。大部分OTA企業以代理模式為主要盈利模式。1.代理模式，即OTA為供應商（酒店、航空公司）/代理商（旅行社）銷售產品，并按照銷售額一定比例抽取傭金。2.批發模式，OTA以批發價格向供應商采購產品，然后加價賣給用戶，從而賺取差價。3.廣告模式，OTA為供應商提供展示廣告服務并收取廣告費用，按收費標準的不同又可細分為CPM（按展示付費）、CPC（按點擊付費）、CPS（按銷售付費）。OTA企業可選擇的盈利模式并不唯一，一般OTA企業可以選擇一種模式為主或多種模式組合的盈利模式。

代理模式下，OTA作為平臺連接了消費者與供應商，幫助商家銷售旅游單項或套餐產品，按比例抽取傭金。傭金由商家提供，但是最終仍然會轉嫁到顧客身上。這一模式下OTA的參與度不高，實際交易由商家和消費者進行。由于航空公司話語權強，機票預訂廣泛采用代理模式，酒店及其他預訂則代理與批發模式兼有，但代理模式居多。

批發模式下，OTA先行買斷部分服務（如機票/酒店/旅行產品等），再加價賣給消費者，從中賺取差價，較代理抽傭的回報率更高、風險也更高。這一模式下OTA的參與度很高，實際交易由OTA和消費者進行。OTA提前買斷存貨并承擔經營風險，消費者預付零售價款給OTA，OTA在用戶完成服務后將批發價款給商家，這一過程中OTA既賺取價差收入還占用用戶資金，一舉兩得、回報率更高。但由于存貨風險更高，一旦需求不達預期則可能產生虧損。

廣告模式針對攬客需求大的商家，OTA為他們提供營銷的平臺，目前廣告收入占比最小?？驮磯毫Υ蟮暮剿?、酒店、旅行社為了吸引更多有效客戶，會選擇在OTA網站或者移動平臺上做廣告，OTA多以效果收取廣告費用，賺得廣告收入。目前OTA的廣告收入占比最小，隨著平臺價值增強，其廣告收入占比也有望提升。

國際OTA巨頭中BOOKING以代理模式為主，EXPIDIA以批發模式為主。BOOKING集團18Q1-3代理/批發/廣告及其他模式營收分別占比73%/20%/7%，商業模式以代理為主。Expedia集團18Q1-3代理/批發/廣告及其他模式凈營收分別占比30%/59%/11%，商業模式以批發為主。代理和批發模式各有優劣，如何選擇取決于企業戰略及業務規劃。

國際OTA平臺以代理模式為主流（或者說代理模式下OTA平臺體量更大）。代理模式對消費者更友好（收費更少、便利性更強），在OTA市場的拓展階段占據了明顯優勢。批發模式難以成為主流或有三點原因：第一，機票業務透明程度越來越高，加價銷售的空間縮窄。而且加價銷售不方便出具等額的行程單用作報銷。第二，全額包產包銷之下，酒店服務水平也難以維持。無論服務如何收益都已鎖定，酒店缺少提升服務水平的動力。第三，OTA負責收款的條件下，客戶需要提前預付，但未見產品前客戶的付款意愿不強。酒店業分散化程度較高、信息不對等程度較大，客戶不愿意到店前付款。

18年前三季度，BOOKING批發模式占比有上升趨勢，主要是其議價能力增強的原因。未來商業模式的最終形態取決于OTA的壟斷程度，壟斷增強可帶動批發模式占比提升。隨著OTA經營性壟斷程度的提升，預計批發模式有望占比提升，OTA將獲得更多預付款（來自消費者）及更高的利潤率（來自價差收入），作為旅游中介的介入度進一步提升。

國內OTA龍頭以代理抽傭的商業模式為主，具體到上游采購和下游付款模式，又分為直采與代理、預付與現付。OTA很大程度上取代了傳統分銷商，因此直接采購占據主導，消費者選擇具備多樣性，因此預付和現付基本占比各半。雖然直采和預付占比都不低，但實際上需要OTA批發買斷并承擔存貨風險的情況很少。攜程僅在旅游旺季才實行有限的批發業務（針對旅游套餐），同程藝龍的買斷價差收入也在縮減。

上游采購產品根據其不同來源，可分為“直采”與“代理”。直采是從供應商直接采購、沒有中間商賺差價，這是目前OTA最主要的采購形式。對運營能力要求較強的旅游套餐及極少部分的旅游單品（存在旅行社包銷拿房的情況），OTA會實行二次代理。攜程系的大部分酒店產品都是直采模式（80%），甚至部分二次代理是直采模式的馬甲。

下游付款形式根據其不同時點，可分為“預付”與“現付”。預付是用戶預訂時即向OTA付款，供應商履行服務后OTA才向供應商付款，其好處是跑單率低、OTA還可占用用戶資金。針對決策更謹慎的用戶及需自行結算的酒店，OTA采取現付形式。攜程、藝龍從13年前后發力預付產品，截至目前攜程系超一半酒店產品都是預付模式（55%），其中，直采方式中約45%采取預付、55%采取現付，代理方式幾乎100%都是預付（中間渠道多，現付不容易管控）。

國內OTA龍頭過去還紛紛使用返現紅包獲客，目前攜程和去哪兒已很少使用這種方式。返現方式即在客人到店入住后，以現金或紅包的形式對其進行獎勵。這種模式使出行者、OTA、酒店三方獲利，而承擔報銷費用的公司受損。這種價值觀有瑕疵的商業模式終將隨著社會進步而逐步淡去。價格戰時期攜程、藝龍和去哪兒廣泛采用返現模式搶占份額，隨著格局穩定、話語權增強，攜程和去哪兒明顯縮減了返現產品比例，根據爬蟲數據，目前其返現產品在一、二線城市占比不到4%和2%，但返現幅度較高。相反，同程藝龍仍大幅采用返現模式，雖然返現幅度不高，但有助于促進其深耕的長尾客戶的二次消費。

1.2經營支出：營銷占比最大，呼叫中心提供經營杠桿

OTA平臺的核心收入來自于充當C端游客與B端商家的中介，故其最大頭的支出流向C端營銷引流及服務支持、B端資源拓展及日常維護，國內外OTA巨頭無不投入于此。不同的是，國內外OTA市場競爭格局的差異，直接影響了費用率的走勢。

BOOKING最主要的支出是營銷和銷售費用，2010-18Q1-3這一費用率從37%緩增至40%，營銷和銷售費用率較為平穩主要得益于競爭格局相對穩定。其中，效果營銷費率31.5%，主要是搜索引擎關鍵字購買和元搜索網站推薦購買；品牌營銷費率3.4%，主要是提升品牌知名度的電視和其他在線廣告；其他銷售費率5.4%，主要包括信用卡處理費、第三方呼叫中心和內容翻譯網站服務費、其他促銷費等。此外，人員及管理費用率穩定在約18%，總經營費用率穩定在60%左右，整體費用率均處于穩定可控水平。

攜程最主要的支出是銷售營銷費、產品開發費和呼叫中心成本，銷售營銷和產品開發費用率提升主要是由于市場競爭較為激烈，呼叫中心成本率下降主要是規模效應的顯現。15年收購去哪兒競爭格局改善，銷售營銷和產品開發費率降至27.7%和27.6%，但隨著美團等對手的威脅加大，17年銷售營銷費用率上升至30.3%。呼叫中心屬重資產投入，隨著規模效應顯現，16-17年其成本率降至9.6%、7.2%。此外，一般行政費用穩定在約7%，17年及18Q1-3總經營成本+費用率在82%左右，長期目標是降低到80%以下。

產品開發費用主要用于B端商戶的開發維護以及技術投入等，預計未來費用率仍維持。由于商戶天生逐利，所以B端的開發難度會伴隨產品的豐富而增加，開發成本也會伴隨收入的增加而提升。我們判斷產品開發費用率長期將維持穩定。

銷售和營銷費用主要用于C端獲客和促銷，主要包括C端APP的下載引流和品牌廣告。長期來看，銷售費用率有望伴隨用戶粘性的增強而下降。美團闖入導致競爭格局生變，三季報業績不及預期而且四季度盈利展望低于預期，實際上跟廣告費用增加有較大關系。我們判斷格局穩定后銷售營銷費用率將逐步下行。

呼叫中心主要為用戶提供在線預訂及咨詢服務，其成本率逐年下降，提供主要經營杠桿。國內呼叫中心規?；僮髦饾u成熟，其成本率逐年下降，從14年16.6%下降9.4pct至17年7.2%，18Q1-3的上升則主要由于1)新開設了幾個國際呼叫中心；2)經濟下行后，取消預訂的單量上升導致呼叫中心的開支上升。我們判斷未來規模效應將進一步揮作用。

廣告費用率變化與競爭格局變化緊密相關，受市場競爭加劇影響，攜程的廣告投入增多。隨著OTA市場競爭日益激烈，攜程廣告費用率日益上漲，從08年3.3%上升15.7pct至17年19.0%。16年攜程與去哪兒合并后競爭格局得到優化，其廣告費用率降至14.6%；17年攜程廣告費用率的快速上升主要是由于美團、飛豬崛起，用戶爭奪加劇、獲客成本飆升。我們預計未來伴隨著競爭格局的逐步穩定，廣告投入力度有望緩慢降低。

營銷引流投入的高成本使OTA企業紛紛擁抱搜索網站或社交平臺，攜程及去哪兒獲百度入股、同程藝龍獲騰訊入股，后進入者飛豬和美團旅行則獲得各自生態平臺的流量導入。隨著流量壁壘加大，缺乏資金實力及流量支持的其余進入者將越來越難占據一席之地。

非廣告銷售費主要用于人員開支和促銷花費，其費用率穩中有降，也體現經營杠桿效應。剔除廣告費以后的銷售費用率穩中有降，從12年15.7%下降4.5pct至17年11.2%，體現出經營性杠桿效應。我們判斷競爭格局對其影響程度弱于廣告，費率仍有下降空間。

統計口徑的差異使BOOKING與攜程的支出細項難以進行逐項對比，但大致來看，雙方相同之處是營銷費用均為占比最大的費用項，不同之處在于BOOKING的呼叫中心服務采取外包形式，費用占比較小，而攜程的呼叫中心服務采取自營模式，成本開支較大，未來杠桿效應將會愈發明顯。從總體上看，雙方差別在于BOOKING較攜程利潤率更高。

競爭格局影響費率及利潤率水平，BOOKING利潤率高且穩定，攜程利潤率低且波動大。BOOKING過去5-6年成本費用率60%左右、經營利潤率40%左右，市場成熟格局穩定，利潤率也相對穩定。攜程經營利潤率10年達到高點45%，之后的11-14年逐年下跌至4.7%，主要是由于行業價格戰激烈、競爭格局惡化。隨著收購去哪兒及參股藝龍、行業競爭格局改善，15-18Q1-3年其經營利潤率逐年回升至17.3%，短期內對手美團、飛豬威脅仍在，公司必須全力迎戰，才有望實現NON-GAAP經營利潤率達20%的長期目標。

OTA市場空間：知識分子紅利驅動，長期空間仍大

2.1市場空間：OTA可變現GMV超8000億，未來5年仍有翻倍空間

旅游市場按銷售業態可分為線上（OTA、機酒產品的在線直銷）與線下（傳統旅行社、機酒產品代理商）。在線旅游市場按業務類型可分為大交通、住宿、景區、旅游套餐及其他（簽證、保險、跨境WIFI等服務）。OTA行業是在線旅游行業中占比最大的，囊括了除在線直銷平臺之外的所有在線旅游業務。

2013-2017年我國OTA市場規模復合增長40%至8000億，我國在線旅游市場規模復合增長40%至1.17萬億，OTA市場占在線旅游市場69%份額。OTA市場是在線旅游市場發展的主要動力，其13-17年復合增速為40%，17年增速為32%，高基數下增速有所放緩，在線旅游市場與OTA市場基本保持了同步增長的趨勢。

我國OTA市場增長主要來自于上線率的提升，未來持續受益低線城市上線率的提升。整個旅游市場增速較慢，13-17年復合增速僅6%，但OTA市場增速較快，有40%復合增長，主要來自上線率的提升而非旅游市場本身的擴大。對比發達國家40%以上的在線滲透率，我國32%的滲透率仍有提升空間。隨著低線城市消費能力崛起及OTA向低線城市的下沉，未來OTA市場的增長有望持續受益低線城市旅游上線率的提升。

2017年我國旅游市場產值3.72萬億，線上產值1.17萬億，線上化率31.5%，其中OTA可變現的規模達8000億，主要包括酒店、交通及其他。酒店、交通、其他（門票+旅游套餐）17年GMV分別為1556億/5139億/1347億，占比分別為19%/64%/17%。交通是GMV占比最大領域，其中機票3840億（占比75%），火車票1232億（占比24%）。

我們推算2017年境內OTA行業傭金收入約400億、總體變現率約5%，其中酒店、交通、其他業務的傭金比例約4:4:2。我們主要是按照酒店預訂變現率8%-15%、旅行套餐變現率5%-10%、交通預訂變現率2%-5%，并結合各自的GMV進行的傭金推算。

我國酒店預訂市場17年的線上化率31.6%，OTA占線上渠道86%（占全渠道27%）。OTA渠道是線上預訂的主要渠道，競爭對手是具備自有渠道引流能力的品牌酒店集團。大型品牌化酒店集團的會員體系是OTA酒店預定的直接對手，會員可通過電話、PC端或手機APP來預訂客房。我國真正具備會員引流能力的酒店集團屈指可數：錦江、首旅、華住、格林豪泰及國外高端酒店，大部分中小酒店集團及單體酒店都需要OTA為其引流。

我國交通預訂市場17年的線上化率40.8%，OTA占線上渠道62%（占全渠道25%）。OTA渠道是線上預訂的重要渠道，競爭對手是火車票以及機票的官方APP直定渠道。受“提直降代”的影響，航司直銷渠道及12306官方平臺的銷售占比提升，對OTA形成一定沖擊。國內三大航的直銷比例已經達到50%，OTA票務預訂的傭金率呈下行趨勢。但從長遠來看，OTA大交通作為出行的第一個環節，為其他業務引流的作用仍較為明顯。

在線機票預訂市場OTA占80%，在線火車票預訂市場OTA占37%。相對于火車票預訂，機票預訂時OTA可以提供更多的便利?；疖囍倍ㄇ勒?3%遠高于航空的20%，主要由于火車為國有壟斷專營，直定可以涵蓋所有支線，而航司各個航線具備產品競爭，利用OTA比價挑選更加便利。OTA火車訂票占比仍達37%，主要是OTA帶來的便利性對消費者產生了較強的粘性，比如：代搶票、一鍵預定行程、飛機與火車的比價等等。由此可見，即使是在壟斷程度較高的火車領域，OTA仍然具備為消費者提供便利的空間。

受益旅游市場供需雙增及在線滲透率提升，預計未來5年OTA市場規模仍有翻倍空間。隨著旅游市場供需兩側齊增長，及在線旅游滲透率有望從30%出頭提升至40%以上，我們預計未來5年，OTA市場GMV有望從17年8000億翻倍增長至22年的1.7萬億。其中，我們判斷OTA交通市場仍是交易額最高子領域，但OTA酒店市場有望成為傭金收入最高的子領域，而OTA度假在內的非標市場有望成為未來5年增速最快的子領域。

2.2長期驅動力：供給端受益基礎設施擴充，需求端享受知識分子紅利

過去十年OTA市場受益旅游市場發展及線上化率的提升，獲得了飛速發展。未來十年OTA市場增長的長期驅動力從供給端看仍將受益出行、住宿基礎設施的擴充，及互聯網普及率的提升，從需求端看將進一步受益知識分子隊伍的壯大，這部分31-60歲的大學畢業生是我國經濟發展的脊梁，也是最活躍的商旅用戶群。

從供給側看：一是航空基建日益成熟，國際/國內航線數量有望從目前803/3615條繼續保持擴張，二是住宿選擇日益豐富，除了目前中端/經濟型酒店3519/32444家以外非標住宿也將加速增長，三是移動互聯網日益普及，普及率有望從目前55.8%再持續提升。

從需求側看：OTA依靠標品快速輸出和一鍵全部預定的便利性，滿足了頻繁出差的商旅用戶的需求，這部分人消費能力強、消費頻次高、價格敏感度低，因此我國OTA市場的發展將長期享受知識分子紅利所帶來的增量商旅用戶群，這是OTA市場的最大紅利所在。隨著知識分子人數增加，OTA行業的交易量、客單價及傭金率，都有望迎來進一步增長。

如果從1971年算起，目前中國、美國、歐盟大學畢業生存量幾乎相當，約0.9-1.1億。從累計存量看，2017年中/美/歐大學畢業生累計數分別約0.93/0.88/1.16億（含碩博），對應增速約為9%/3%/4%。從每年增量看，2017年中/歐/美新增大學畢業生數量分別約735/430（含碩博）/290萬，由于中國高等教育覆蓋率遠低于歐美，因此，中國大學還在擴招，歐美擴招力度相對有限。這些知識分子構成了各國家和地區發展的核心主力。

“知識分子紅利”指的是，預計17-27年我國31-60歲大學畢業生存量將從4600萬增長至1.1億，未來十年我國最具消費能力的OTA商旅用戶數量仍有翻倍增長空間。我國31-60歲知識分子07年時主要是1971-2000年間畢業的大學生，約有1268萬；到了17年時主要是1981-2010年間畢業的大學生，約有4588萬；預計到27年主要是1991-2020年畢業的大學生，約有1.1億（按17年后每年新增750萬大學畢業生推算）。

對比歐美，歐盟和美國2007/2017/2027E對應31-60歲知識分子人數分別有約9402萬、1.3億、1.7億（按17年后歐盟、美國每年新增430、290萬大學畢業生推算），其中，預計美國從目前的5500萬增至6700萬、歐盟從目前的7500萬增至1億。也就是說，未來十年中國31-60歲知識分子隊伍擴充了6000多萬人，歐美擴充了4000余萬人。這些具有高消費力、高活躍度的商旅用戶的擴張將為我國OTA市場發展貢獻增量GMV。

OTA行業傭金體量與知識分子數量以及人均可支配收入正相關，我國與歐美的差距不只是知識分子數量的不足，更有人均消費能力的不足。美國、歐洲人均GDP分別為5.98萬和3.37萬美元，我國人均GDP僅為0.88萬美元，北京和上海也不足2萬美元。于是我國OTA消費者支付高傭金的能力不強，市場中傭金率低的交通業務占比高、傭金率高的酒店業務占比則不足，且我國OTA平臺的整體服務水平不高，導致消費者支付高傭金的意愿也不強，交通、酒店各單項傭金率也都偏低。因此，我國OTA市場有效傭金量級還遠不及歐美，攜程營收仍不到BOOKING和Expedia的1/2甚至只有其1/3。隨著我國知識分子數量的更快增長及人均消費能力的穩步提升，未來我國OTA企業有望依靠更大的酒店GMV體量和緩慢提升的傭金率，彌補與歐美OTA企業有效傭金量級的差距。

結合對知識分子數和人均GDP的增長估計，我們推算出2017-2027E我國OTA市場仍有翻3倍的空間，有望從400億傭金體量增長至1500億以上的傭金體量；而歐美市場有望在1500億的傭金基礎上繼續維持低速增長。我國知識分子數量和人均GDP水平增長更快，相較歐美來說OTA市場增量空間更大（中國增長3倍以上VS歐美增長不足1倍）。如果未來我國OTA市場1500億傭金體量按照15%-20%的凈利率推算，對應大約250-300億行業凈利潤，如果給予25倍估值，對應大約6000-7500億行業市值空間。這意味著，屆時中國有望誕生BOOKING這樣5000億以上人民幣市值的OTA企業。

OTA競爭格局：攜程一家獨大，美團有望破局

3.1競爭格局：攜程系先發壟斷，飛豬、美團快速崛起

世界主要經濟體的OTA市場競爭格局都是通過多次收購重組穩固下來的，我國也不例外。2015年10月，“攜程”以換股方式收購“去哪兒”，同時百度成為了攜程的第一大股東。此次并購對我國OTA市場影響深遠，競爭格局從兩強相爭變為一家獨大。OTA這門生意具備天然的壟斷屬性，攜程系依托先發優勢，已經形成了經營性的辛迪加壟斷。

攜程系先發壟斷，市占率達51.9%，飛豬和美團快速崛起，市占率分別為21%和6%。從GMV口徑看，“攜程+去哪兒”市占率51.9%，加上參股的同程藝龍市占率達66.2%，依托先發優勢并通過控股去哪兒，攜程系形成了先發者壟斷。在攜程和同程藝龍的身后，還有各自第一大股東百度和騰訊的流量支持。背靠阿里生態圈的飛豬和依托新美大平臺的美團酒旅依托各自平臺優勢，實現了快速崛起，市占率分別達21%和6%。

攜程的經營壟斷來自先發優勢及客戶體驗，即早年的用戶積淀及呼叫中心的重度投入。早在2000年，攜程通過機場發會員卡的方式積累了大量的初始用戶，這部分用戶逐步從初的“業務員”變為了“中層骨干”，消費能力大幅提升同時，粘性也逐步增強。這是商旅用戶粘性強的根本原因，這部分用戶對價格不太敏感，對便利性的要求較高。此外，攜程一直堅持自建呼叫中心服務商旅客戶，給客戶以更好的消費體驗，目前共有境內外客服中心10多個、客服人員近2萬。由于早期積累了足夠多的商旅用戶，使呼叫中心的單人平攤成本極低，這也是其他后入者難以短期建立的優勢。

攜程系競爭對手中美團威脅最大，未來或形成攜程、阿里、美團三分天下的局面。同程藝龍屬于體系內競爭，主要利用騰訊系的C端流量，B端資源仍主要來自于攜程，因此威脅并不大。美團憑借其覆蓋面更廣的地推團隊，在低線城市實現了后入者破局。飛豬背靠阿里流量，主打“機票標品+高端酒店打折券+民宿”生態圈。目前來看，威脅最大的當屬美團系OTA的沖擊，伴隨用戶迭代美團將擁有足夠多的商旅用戶，屆時資源端的推進也將水到渠成。長期來看OTA市場有望形成攜程系、阿里系、美團系三分天下局面。

OTA酒店市場，攜程+去哪兒占55.6%、美團占21%；OTA交通市場，攜程+去哪兒占59.6%、飛豬占18%。攜程系在兩個子行業都處于壟斷地位，壟斷程度也相似。由于上游集中度不同，酒店預訂及票務代訂業務變現率差異較大。酒店行業分散程度高（CR3僅13%）、議價能力弱，OTA變現率較高，高達8%-15%；航空及鐵路屬于超重資產行業且具備一定公益屬性，行業集中度高、議價能力高，OTA變現率較低，僅為2%-5%；度假旅游行業分散度最高，全產業鏈變現率在10%-15%左右，但旅游批發商截留了一部分，只余下5%-10%的變現率是由OTA獲得。

攜程在OTA機票市場占比降低，主要由于后入者的競爭。2015-2017年攜程OTA機票市占率從66.5%降至57.3%，主要是票務預訂標準化程度高、價格相對透明，具備一定流量的玩家都可以分得一杯羹，較低的進入壁壘使后入者形成一定的競爭。雖然攜程仍在OTA大交通市場占據過半份額，但其變現率基本與行業持平。一般火車票變現率在1%-2%（單張2-3元）、國內機票變現率在2%-3%（單張普通約20元）、國際機票變現率在3%-5%（單張普通約35元、單張包機在50-60元）。盡管大交通業務變現率較低，但其作為出行的第一個環節，還具備為其他業務引流的作用。

大攜程系（包括同程藝龍）在OTA中高端酒店市場地位穩固，主要是商旅用戶粘性強、中高端酒店資源豐富。大攜程系OTA酒店夜間量、GMV市占率分別為45.6%、69.9%，考慮其變現率高于行業、超過10%，其營收口徑市占率在70%-80%。夜間量口徑看：“攜程+去哪兒”、美團、同程藝龍、飛豬間夜量分別為2.21億、2.05億、0.67億、0.39億。大攜程系夜間量2.88億、市占率45.6%。GMV口徑看：“攜程+去哪兒”、美團、同程藝龍、飛豬GMV分別為865億、365億、223億、110億，大攜程系GMV 1088億、市占率69.9%。營收口徑看：考慮其變現率高于行業平均，營收口徑市占率在70%-80%。

每個OTA平臺深耕的客戶類型所屬的細分市場并不相同，攜程深耕粘性強的商旅用戶。攜程深耕商旅用戶，使用粘性強的中高端商旅客群是主力，他們正處于人生中收入高點和支出高點，當前消費能力最強。飛豬依托阿里流量深耕小資白領，美團主要服務低線城市藍領人群，同程藝龍借助騰訊流量重點服務長尾客戶，AGODA專注于海外來華客戶及公司白領。隨著代際的更替，美團和飛豬的主力消費群年輕中產用戶正在崛起，未來他們將成為消費能力最強的一代，面對這樣的趨勢，攜程也在加大對年輕客戶群的爭奪。

每個OTA開拓酒店資源的能力也不相同，大攜程系打造赫程平臺，形成酒店資源端的辛迪加壟斷。“攜程+去哪兒+同程藝龍”共同成立“赫程國際”酒店管理平臺，整合三方供應鏈并提供庫存。OTA是一個典型的雙向市場，客戶的選擇越豐富粘性就越強，OTA引流能力越強酒店就越容易上線，因此OTA具備天然壟斷屬性，大攜程系在酒店資源端已經形成了辛迪加壟斷。除赫程之外，飛豬、美團是其余兩個真正具備酒店開拓能力的OTA，但他們很難在中高端酒店標品上超越攜程，布局非標、卡位低線成為突破的路徑。

3.2未來競爭重點：低線化、年輕化、本地化、多樣化

行業正步入下半場，一是加大了對OTA企業現有業務精細化運營的要求，二是更需要OTA企業卡位那些未被充分滿足的市場、服務那些未被充分滿足的用戶。未來，三四線城市是最具消費空間的市場，新生代客群是最具消費潛力的人群，此外，本地化消費需求增多、多樣化消費需求興起的趨勢也越來越明顯。因此，誰能夠最快速地、最具成本效益地實現向低線城市下沉、吸引年輕化客群、向本地市場傾斜、滿足多樣化需求，誰就能從OTA下半場之爭中突圍，最先享受OTA行業增長紅利。

低線城市需求崛起，成為OTA下半場之爭的主戰場。一二線城市在線旅游滲透率逐漸進入穩態，其用戶增長也逐漸趨緩，而三四線城市處于滲透率提升、用戶增長的高成長階段，過去一年OTA酒店預訂低線用戶占比從43%提升至50%，低線城市需求崛起。因此，三四線城市成為OTA下半場之爭的主要戰場，美團具備先占優勢且交叉獲客優勢明顯，攜程也在加速布局并有望通過線下店實現低成本獲客。

年輕客群正在成長，未來將是OTA市場的消費主力。30-45歲是我國最核心的高支柱型消費群體，攜程深耕的是這一群體，當前消費能力最強；25-30歲是我國最好的高潛型消費群體，美團深耕的是這類群體，消費能力尚未到頂。隨著代際更替，大約3-5年后，二三十歲的年輕客群將成長為OTA市場的消費主力，因此，現在就培育這些人并爭取其幾年之后成為忠誠客戶，是各OTA的競爭重點。攜程加強對年輕用戶的覆蓋，過去幾年29歲以下占比從30%升至近50%，美團年輕客群崛起，過去3年其酒店消費的每間夜交易額增長接近40%，此外，飛豬五星酒店90后的預訂用戶占比已經超1/4。

本地市場需求提升，OTA消費正向本異地場景并舉轉移。隨著年輕情侶相聚需求及本地用戶周邊游需求持續增加，OTA酒店預訂從過去的異地預訂為主向本異地場景并舉轉移，截至18Q2本地酒店預訂占比提升至31.3%，一線城市本地預訂占比已經超40%。主打本地生活服務的美團在本地酒店預訂市場占據優勢，易于實現“酒店+餐飲”等的配套服務。攜程去年就上線了“玩轉當地”頻道，未來也將持續發展本地化戰略。

此外，住宿需求日益多樣，民宿為OTA帶來了增量房源。隨著消費者的住宿需求更加多樣化，共享住宿逐漸流行，民宿為OTA提供了越來越多的房源，而且民宿對OTA的依賴度更高。目前各大OTA紛紛發力非標住宿，攜程入股了民宿品牌途家、美團上線了民宿品牌榛果、飛豬接入了小豬短租房源。未來能夠緊抓用戶需求，擁有數量更龐大、類型更豐富的房源的OTA企業將獲得更快的增長。

行業下半場之爭中，美團加速破局的機會何在？攜程再辟疆土的困境和轉機是什么？為明確低線城市爭奪中雙方競爭力的差異，我們對美團和攜程酒店預訂業務的單客用戶價值進行了測算和比較，結果發現美團更勝一籌、攜程阻力不小。

針對低端酒店市場的假設與結果：假設美團和攜程在單客消費頻次、留存周期等方面不存在差異，影響單客傭金收入的只是房間單價和變現率，假設攜程兩方面均略高于美團。由此推算美團和攜程單客傭金收入分別為66元和80元，差別并不大。雙方的差別在于單客獲客成本，假設攜程APP獲客需80元/人，美團80%客源均為平臺導流，故其實際獲客僅需攜程的20%即16元/人；假設攜程線下獲客需40元/人，有80%是線下新客，則其實際獲客需50元/人。單客傭金收入減獲客成本即為單客用戶價值，由此推算美團用戶價值50元，攜程線上和線下用戶價值分別為0元和30元。

低端酒店的特點是房價低、抽傭率低，導致OTA傭金收入更低，如不能壓縮獲客成本，就可能出現傭金收入不能覆蓋獲客成本的現象，這時OTA新客的用戶價值將出現負值。

低端酒店客房單價往往不到中高端酒店的一半，且抽傭率往往更低，因此，OTA在低端酒店的傭金收入可能只有中高端酒店的1/3。攜程為例，以2年為周期的單客傭金收入中高端酒店達到235元、低端酒店只有80元，因此，開拓低端酒店較之前開拓中高端酒店，對獲客成本的壓縮提出了更高的要求。若攜程APP獲客成本80元，中高端酒店還有155元的用戶價值結余，低端酒店基本沒有結余，再考慮其他支出，就會入不敷出。所以，低端酒店市場更容易出現OTA新客的用戶價值為負的現象。

美團加速破局的機會來自交叉獲客優勢，高頻可為低頻導流、低頻可為高頻創收。美團酒店線上獲客成本僅為攜程的1/5，低端酒店也能實現充分盈利。一方面，美團高頻的外賣和到店業務持續為低頻的酒店業務導流，流量資源豐富、成本仍可壓縮；一方面，美團低頻的酒店業務可帶動美食、娛樂等品類的交叉銷售，以“酒店+餐飲”、“酒店+門票”、“酒店+婚宴””等形式打包銷售。究其根本，美團交叉獲客優勢來自于集團在本地生活服務領域的深耕，積累了3億多高粘性用戶，可為酒店在內的多業務輸送流量。

攜程面臨的困境是APP獲客成本高企，潛在的轉機是通過拓展線下加盟店降獲客成本。

OTA整體面臨一線城市滲透率較高、低線城市認知度不足的情況，因此，OTA移動獲客成本高企，攜程也不例外，導致低端酒店業務難以盈利。攜程謀求轉機，通過拓展線下加盟店降低獲客成本，其成本大概是APP的一半，這樣就能實現低端酒店業務的盈利。線下加盟店作用：一是品牌卡位，“旅游出發地形象店”擴大了攜程在低線城市的品牌知名度；二是區位卡位，“旅游目的地門店”保證了攜程在熱門城市的有效客源。從16年投資百事通到17年發力線下店、18年加盟店近8000家，攜程的獲客途徑正發生改變。

本質上看，美團酒店新客來自線上更高頻的外賣和到店的引流，攜程酒店新客來自線下更低頻的跟團游業務的引流，客源基數及其粘性均有不同，長期獲客優勢攜程不敵美團。美團酒店仍可享受高頻業務線上引流，客源基數大（平臺有3.8億交易用戶）、用戶粘性強，長期獲客優勢明顯。攜程酒店只能依托經營低頻跟團游業務為主的加盟店進行線下引流，客群基礎弱（門店有500萬年服務人數）、用戶粘性差，目前銷售非跟團游產品的門店只占14%，未來更低頻的跟團游用戶能否大量轉化為忠誠的酒店預訂用戶，還沒有準確的答案，因此，攜程長期獲客優勢不敵美團。

海外龍頭對標：歐洲酒店代理商BOOKING的崛起

BOOKING（原名PRICELINE，2018年更名）是一家在線旅游預訂企業，主要提供旅游服務預訂及個人財務相關服務。PRICELINE于1997年在美國創立、1999年在納斯達克上市、2004年起展開全球范圍內的投資并購，2010年超越另一巨頭Expedia成為全球第一大OTA巨頭，目前總市值近900億美金、年營收超100億美金。

BOOKING過去13年（05-18年）市值CAGR 42%，過去12年（05-17年）營收/扣非凈利CAGR分別為 24%/23%，是增速最快的OTA企業。同期Expeida市值CAGR 6%，營收/扣非凈利CAGR分別為 14%/5%，已經明顯落后于BOOKING。

BOOKING集團旗下擁有六大主要子品牌Booking/Priceline/KAYAK/Agoda/Rentalcars/Opentable，囊括機酒、旅游套餐、租車、訂餐等旅游服務的預訂業務，并觸達全球市場。其中，Booking主營歐洲酒店代理預訂業務，是整個集團最主要的盈利來源。

公司通過全球化的并購拿下重要子品牌，并實現全球市場擴張。2004年Priceline收購英國酒店預訂平臺ActiveHotels，2005年收購荷蘭酒店預訂網站Bookings，之后公司將二者整合為Booking.com，Booking便成為歐洲最大的在線旅游網站。2014年起，公司又先后投資攜程、美團點評和滴滴出行，從旅游、餐飲和出行多角度切入中國OTA市場。

無論收購還是經營，BOOKING都恰當選擇了最適合的模式、最優質的賽道、最廣闊的市場，使其一路趕超，成為全球OTA霸主，其成功也為中國OTA的發展提供了借鑒。總結下來，啟示有三：一是要選擇契合市場發展階段的商業模式，代理模式迎合了OTA快速斬獲消費者和商家流量的需求，是當前階段的主流模式；二是要選擇變現能力更強的細分領域，酒店集中度更低、變現率更高，是最好的變現領域；三是要選擇發展空間更大的區域市場，歐洲線上化率晚于美國、且酒店業較美國分散，是最好的OTA市場。

4.1商業模式：采取代理模式快速擴張版圖

BOOKING商業模式歷經批發模式向代理模式轉變，迎合OTA快速發展期的市場需求。

PRICELINE最初以“NYOP全模糊競價”為基礎的批發模式聞名，它契合了消費者省錢和供應商處理庫存的需求。但隨著顧客對預訂便捷化的需求提高，加上供應商議價能力加強，NYOP模式增長放緩。2005年收購Booking后，公司就加大代理模式業務拓展，以方便消費者預訂并加速酒店資源拓展，迎合OTA快速發展期的市場需求。而Expedia直至2008年才意識到代理業務在歐洲的巨大市場，并收購當地酒店代理品牌Venere。

BOOKING代理模式擴張版圖，05-17年總GMV復合增速是Expedia的2倍以上。

BOOKING 05-17年代理業務GMV復合增長41%、批發業務GMV復合增長22%，總GMV復合增長35%，代理模式GMV貢獻超80%。而同期Expedia總GMV復合增長僅16%，以批發為主的業務模式擴張速度明顯不及BOOKING。正是由于代理模式對消費者和商家更友好，消費者無需預付、選擇性多，商家可以自主定價、自主管理，代理成為了OTA快速發展時期的主流商業模式，BOOKING依靠代理模式實現了版圖的快速擴張。

而且BOOKING代理模式傭金率持續上行，05-18年代理傭金率提升5.6個點至14%。

一般代理傭金率不及批發，但代理業務擴張、代理規模龐大后，OTA話語權增強，代理傭金率提升也是必然。隨著代理GMV快速上行，BOOKING代理傭金率持續提升，從05年8.4%提升5.6個點至18年14.0%，總傭金率達到14.4%。相較之下，Expedia規模擴張不及BOOKING，加上品牌相對分散，傭金率05-18年反而下行2.9個點至10.7%。

4.2細分子領域：專注變現率最高的酒店代理

歐美航司代理傭金率低，21世紀初，歐美航司紛紛下調傭金率，OTA機票變現空間被擠壓。21世紀以來，隨著歐美航司整體成本上行，各大航司開始壓縮分銷代理成本，導致OTA的機票代理傭金率幾近為0，同時航司加大在線直銷拓展，也使OTA向客戶加收服務費抬價格變得困難。

Booking專注酒店代理，鎖定變現率最高的交易入口。酒店市場可變現的空間高于交通，傭金率保持在15%-20%。BOOKING各品牌實行的是垂直化定位，主品牌Booking.com專注酒店代理，與國內綜合類OTA大打價格戰、返現戰不同，Booking專注于技術提升和服務改善，保證花出去的廣告費能帶來有效的轉化率，受益于此，集團整體05-17年酒店預訂年間夜量從1180萬增至6.73億，復合增速達40%。而Expedia集團05-17年酒店預訂年間夜量從3460萬增至3.12億，復合增速僅20%，由于各品牌相對分散、及集團對歐洲市場和代理模式重視不夠，導致酒店預訂間夜量2010年被BOOKING反超。

BOOKING快速擴張全球房源，B端資源累積優勢日益明顯，趕超對手并持續拉開差距。

2010年以前，BOOKING與Expedia覆蓋酒店數差距不大，但BOOKING歐洲酒店資源早已領先于Expedia，此后，BOOKING全球酒店資源持續超越Expedia，11年二者分別有18.5、14.5萬家合作酒店，到17年二者分別有158.6萬、59萬家。BOOKING通過Booking.com主攻歐洲、通過Agoda主攻亞太，持續拓展全球標準化和非標住宿資源，為集團建立了B端資源累積優勢。而Expedia品牌相對分散，酒店資源拓展力明顯遜色。

此外，BOOKING更友好的用戶觸達和更完善的用戶體驗，為酒店業務的發展提供保障。

Booking率先改變Expedia的預付模式，為用戶節約2%-3%的信用卡手續費，實現歐洲市場的迅速擴張。而且，公司不斷創新產品、持續改善用戶體驗，2015年推出Uner，利用GPS定位推薦附近低價酒店，2018年初將租車業務合并到Booking.com中，打通酒店預訂與地面出行全服務鏈條，為酒店業務的發展提供了保障。

4.3全球市場布局：卡位OTA的沃土—歐洲市場

Booking集團率先卡位歐洲市場，受益歐洲在線滲透率的提升，國際化發展突飛猛進。

美國OTA發展在先，21世紀初增速有所放緩，此時，歐洲OTA發展剛剛起步，互聯網普及率和在線旅游滲透率較美國相比仍有很大空間，Priceline瞄準這一機會，2005年起以收購整合后的Booking.com率先卡位歐洲OTA酒店市場。隨著05-17年歐洲在線旅游滲透率從10%+上升至50%+，Booking集團以歐洲為首要市場的國際化發展突飛猛進，國際GMV占比從30%-40%提升至80%-90%、國際營收占比從7%提升至87%。

相較之下，Expedia集團未能集中火力攻占歐洲市場，國際化推進力度有進一步待加強。

Expedia集團早期以內生增長在歐洲站穩腳跟，但相應子品牌Expedia,Hotels.com和TripAdvisor全未專攻歐洲，2008年收購歐洲酒店預訂品牌Venere后，才加強歐洲市場開拓，這時Booking已經迎頭趕上，2011年才將增長戰略從‘Globalreach’變為‘Global expansion’并提出國際營收占比過半的目標，這時Booking集團國際營收占比已有60%。Expedia未能在歐洲OTA發展黃金期集中火力攻占市場，延緩了國際化推進步伐。

歐洲住宿市場集中度最低，為OTA的成長提供沃土，并孕育出全球最大的OTA企業。

歐洲、北美旅游產值的全球占比基本相當，分別為27%、25%，但歐洲孕育了全球最大的OTA企業，這主要和歐洲住宿市場格局有關。西歐住宿行業CR10僅22%，住宿市場分散、單體酒店偏多，這些酒店難以獨自承擔線上獲客成本，為OTA的盈利整合提供空間。而美國酒店的CR10達57%，酒店集團線上自營能力強，OTA可發揮的作用更小，因此，歐洲是最好的OTA市場，旅游媒介CR10西歐是62%，高于北美47%的集中度。

BOOKING緊抓歐洲市場機遇、快速整合歐洲單體酒店資源，迄今歐洲市占率遙遙領先。BOOKING整合歐洲分散的B端酒店資源，進行平臺式集中代理，統籌廣告支出和技術支持，實現酒店運管規?；瑫r聚攏越來越多的C端旅客流量，與B端資源增長形成良性循環，逐漸超越傳統旅行社巨頭TUI和OTA巨頭Expedia，迄今為止市占率達26%遙遙領先。未來集團將復制歐洲市場的成功經驗，不斷拓展包括中國在內的亞太市場。

攜程為首的國內OTA面臨企業形象變差的危機，BOOKING告訴我們要保持對消費者和商家的友好，選擇最容易被接受的商業模式。借鑒BOOKING經驗，我國OTA仍在成長路上。

此外，國內OTA也紛紛拓展變現率最高的酒店版圖，但圍繞在側的更多是對手和競爭，BOOKING告訴我們真正專注酒店業務需要專注用戶和商家，通過改造產品、賦能商家提升價值傳遞流程的附加值。

最后，攜程領銜的國內OTA也已逐漸拓展海外市場，謀求更大的發展空間，BOOKING告訴我們真正的國際化不是分散的國際化，而是抓住那些最具潛力的市場，通過本地化持續深耕，在當地市場站穩腳跟，為集團業務貢獻增長。

重點公司分析：攜程、同程藝龍、飛豬、美團點評

5.1攜程：第一大綜合類OTA，“走出去”與“沉下去”并舉

攜程是我國最大的OTA企業，以機酒業務為核心拓展至旅行全服務。攜程1999年成立、2003年上市，是我國第一大和世界前三大OTA企業。作為傳統綜合類OTA廠商，攜程最早以酒店和機票預訂起家，發展至今，業務已覆蓋酒店預訂、機票預訂、旅游度假、商旅管理及旅游資訊在內的全方位旅行服務。

攜程廣泛布局旅游產業資源，實現國內市場一統并向全球市場擴張。合并去哪兒及入股同程藝龍和途牛等OTA廠商，攜程實現了國內OTA市場一統天下局面。投資印度最大OTA平臺MakeMyTrip、收購英國知名票務平臺天巡，攜程實現了向全球市場擴張。公司還陸續投資交通、酒店、出行、民宿等細分市場，逐步向上下游產業鏈滲透。

公司交易額及凈傭金均列行業之首，一站式服務優勢明顯，綜合實力暫無人能及。攜程2017年交易額6000億、凈傭金268億，業務體量遠高于同行。而且，攜程占領了住宿和機票兩大子市場第一的位置，而每一個細分市場的第二名都不相同，若從提供“住宿+出行”的“一鍵預訂”這個角度來說，攜程并沒有一個真正強大的串聯式對手。攜程一站式、全品類旅行服務具有明顯的綜合優勢，這正是攜程綜合實力的體現。

公司率先出海“走出去”，有望創造新增長點，擴大行業領先地位。隨著國內格局漸穩，攜程率先加速國際化步伐，16年、17年分別收購天巡、Trip.com，作為公司主營歐洲市場和亞太市場的平臺。

公司向低線城市“沉下去”，布局線下加盟店，實現了低成本卡位。隨著一線城市增長放緩、線上獲客成本高企，攜程選擇以拓展線下加盟店方式向低線城市擴張。公司16年戰投百事通，17年百事通5500家體驗店落地，同時攜程和去哪兒也加大門店擴張。

先發優勢為攜程積累了龐大的B端資源和高粘性的C端流量，這是攜程的護城河所在。

B端資源最為龐大。攜程是傳統OTA龍頭，經多年開拓和積累，迄今已覆蓋140多萬家酒店，其中高星酒店優勢最為突出。由于酒店業不存在像航空業中航信這樣的統一分銷商，而且酒店業分散度更高、傭金率更高，因此，誰掌握了最多且最賺錢的酒店資源，誰就成為了OTA市場的老大，攜程已然是當之無愧的老大。

C端流量維持高粘性。能夠與B端資源形成正向循環的，是C端流量。攜程依靠上市后的資金實力打贏了國內各種流量爭奪戰，并通過收購天巡拓展國際用戶，目前攜程和去哪兒的國內月活數有1.1億、天巡等國際月活有9000萬。為保證服務體驗、提升用戶粘性，攜程建有業內最多、覆蓋最廣的呼叫中心，這些呼叫中心確保用戶的高使用粘性。攜程用戶一年1次的復購率在40%-50%，公司總交易的80%均來自回頭客。

5.2同程藝龍：背靠大股東騰訊，發力小程序+轉型ITA

同程藝龍是我國成立最早的OTA企業之一，由同程和藝龍兩大OTA廠商合并而成。1999年藝龍成立并以酒店預訂業務起家，2004年同程網絡成立并以網絡名片分銷起家，后又發展機酒及門票預訂業務。2017年同程網絡將其線下旅游業務分立，并最終在2018年與藝龍完成合并，成功登陸港股上市。

“同程+藝龍”實現資源互補、強化規模效應，鞏固了OTA的市場地位。同程與藝龍的合并發揮了各自優勢、實現了資源互補，同程91%收入均來自交通，藝龍94%收入均來自酒店，目前同程藝龍聯合接入了國內外421家航司及120萬酒店資源。同時，同程藝龍合并后成為我國第三大OTA企業，2017年GMV超1000億、總營收超50億，未來有望通過技術開發和營銷推廣上的聯合強化規模效應，進一步鞏固OTA市場地位。

大股東騰訊流量加持，同程藝龍發力小程序，實現低成本規?；@客。

同程藝龍低成本規?；@客：18Q3同程藝龍月活數2.06億，騰訊旗下平臺貢獻81%，18年同程藝龍連續3個月登頂小程序全行業流量排行TOP1。通過發力小程序，公司低成本快速地獲得規模化客源，月活數甚至已超越攜程?？焖僭鲩L的月活用戶數量為月付費用戶數量的增加奠定基礎，15-17年公司月付費用戶數復合增長100%至1560萬，帶動公司GMV和總營收分別復合增長67%和80%。

同程藝龍從OTA向ITA轉型升級，優化用戶體驗并提升自身運營效率。同程藝龍堅持技術優先戰略，小程序積累的上億用戶規模構成戰略基礎、IT部門近2000名雇員提供技術保障。公司已實現業務端自動化，94%機票訂單和75%住宿間夜均實現了自動處理，未來將聚焦智能出行創新，改造產業鏈和客戶行為，為客戶提供全流程陪伴式管家服務，實現從OTA向ITA的轉型升級，進一步優化用戶體驗并提升自身運營效率。

5.3飛豬：背靠阿里生態圈，以平臺化模式深耕85后用戶

飛豬旅行前身是阿里旅行，以平臺化模式打造旅游新生態。阿里最早介入旅游市場是在2009年，主推淘寶旅行及航旅服務，2014年二者合并升級后推出“阿里旅行”，2016年阿里旅行進一步升級為“飛豬”，作為非典型OTA，主要以平臺化模式提供機票、民宿及旅游套餐等產品的預訂，未來將通過“新旅行聯盟”打造旅游新生態。

背靠阿里生態圈，飛豬獲得從流量、支付到技術、體驗等一系列支持。飛豬分別嵌入到淘寶和支付寶的旅游消費頻道，充分利用阿里的超級流量優勢，此外也獲得阿里云在內的多方面支持，為其快速擴張提供保障。

飛豬實行差異化定位和錯位競爭，平臺模式賦能商家，主打年輕人出境游。

以淘寶平臺模式賦能商家，實現標品業務的快速擴張。與傳統OTA代理抽傭的模式不同，飛豬采取的是淘寶平臺模式，商家入駐后自行銷售、傭金率更低，飛豬只負責入口搭建，運營成本更低。依靠這一模式，飛豬實現機票標品和高端酒店打折券等業務的快速擴張。

上線出境游超市，主打85后用戶出境游。傳統OTA培育出了一批忠誠的中年商旅用戶，后起之秀飛豬將服務目標定位為85后年輕人，這是傳統OTA平臺未足夠重視的用戶群，也是阿里集團的主要消費群。針對這些人，飛豬上線了出境游超市，建立基于目的地的供應鏈體系，并通過去中間層的方式降低價格，順應年輕人更頻繁的出境游趨勢并解決出境游的價格和服務痛點。依靠以上努力，飛豬成立首年的85后用戶占比達83%。

5.4美團點評：交叉獲客降低成本，深耕低線城市本地需求

發展初期，美團與攜程錯位競爭，深耕低線城市本地需求，實施“開源節流”戰略。不同于攜程滿足商旅客戶的異地高端酒店需求，美團主要覆蓋年輕旅客的本地低端酒店需求，培育低線城市增量市場，這是C端“開源”策略。這一策略讓美團酒店實現“周中需求平穩、周末高峰顯著”、“淡季不淡、旺季更旺”的預訂效果。此外美團還賦能酒店商家，幫助他們實現自主高效運營，從而實現B端“節流”目標。

借力集團核心業務導流，美團酒店實現低成本交叉獲客，破解OTA的流量難題。借力新美大核心業務導流，美團酒店2017年超過80%的新增交易用戶是從外賣及到店兩大品類轉化而來，實現了低成本交叉獲客，也破解了傳統OTA高成本獲客的難題。新美大依托高頻的本地生活服務獲得龐大的用戶基數，未來這些流量有望持續輸送至集團更低頻、附加值更高的酒店預訂及其他新業務中，為美團酒店預訂間夜量的增長提供流量保證。

低星酒店戰略、低成本獲客助力美團酒店崛起，18Q1間夜量已躍居行業第一。初期的低星酒店戰略疊加自身的低成本交叉獲客優勢使美團酒店獲得快速增長。

*本文來源：微信公眾號“焦研社”，作者：焦俊，原標題：《OTA行業：知識分子紅利驅動行業繁榮，競爭格局變數仍存》。