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景區正進入一個深度變革期。
疫情導致需求端的直接歸零或銳減，在一個相對漫長的恢復周期里，本地游/周邊游成為先期主流客群來源，并還將在更長期的時間里成為依仗所在，背后對應的是產品服務供給、營銷策略等方面的調整改善，甚至重塑。
在新的市場情境中，景區不得不重新考慮這些至關重要的問題：引流、消費頻次或黏性、客單價。如何保持客流量，如何做高消費、提升營收和利潤？
美團提出了一個方案，其推出美團景區會員旗艦店，東方明珠塔、橫店影視城、華僑城旅游、上海野生動物園等作為首批景區已于近期正式入駐。
這一旗艦店背靠美團的資源、服務等能力，其要義是實現景區由“門票經濟”向“粉絲經濟”轉變，其中串聯著游客會員的不斷積累、持續的數字化運營，以圖實現優化產品供給、提升服務能力、做高二消增加營收，以及景區建立高黏性品牌認知。
這是一個開始，在未來三年，美團計劃打造100個具有百萬粉絲量級的景區會員旗艦店。
對景區這門“生意”，美團會帶來怎樣的改變？
美團和東方明珠塔“走到一起”
上海老牌5A景區東方明珠塔選擇與美團“走到一起”，與互聯網平臺展開首次會員方面的深入合作和打通，并不意外。
東方明珠塔市場營銷總監劉蓓婷透露，在2016年前，東方明珠塔是以登高觀光為主的景區，彼時年游客量已達到450萬人次左右，但若要尋求營收和利潤的提升，必須有所變革。讓本地旅游人群和城市居民走進東方明珠塔，改變傳統景區客流的“二八”格局（80%異地游客人，20%本地游客人），成為選擇。
2016年，東方明珠塔城市廣場和零米大廳免費對公眾開放，“開門”做生意，而門后連著一系列可體驗消費的產品，包括空中旋轉餐廳、高空VR過山車、上海城市歷史發展陳列館、《更·上海》環動多媒體秀、印象光繪藝術館、《聚·上海》多媒體穹頂投影秀、游江等。
這其中有較直接的新技術、新消費帶來的產品新供給邏輯，對應年輕主流客群、親子家庭客群的意圖也較明顯。
而要真正實現營收或利潤做高，一定體量的持續客流、較高的客單價是關鍵兩點。對應到本地客群，其特點是基數大，但消費相對低頻、黏性不夠高，主因之一在于本地項目的產品服務不常做新、體驗新鮮感較弱，可替代消費項目較多。
東方明珠塔不斷將可體驗項目做新、做長，形成一個多業態的旅游綜合體之后，訴求至少有三點：1、單個差異化項目形成單核吸引力，吸引消費，比如登高觀光、旋轉餐廳、多媒體穹頂投影秀等；2、單核吸引力之下，通過多業態的產品留住游客，多點成線消費，拉長消費鏈，抬升整體消費（比如推出免費項目引流，拉動其他產品消費，是直接的手法）；3、綜合業態本身就成為項目的吸引力，滿足一些游客一站式的體驗需求。
美團又在其中能起到什么作用？
美團的大數據能力在現有OTA中獨樹一幟，美團打車、外賣、餐飲、電影、酒店民宿等，聚合形成吃住行游購娛的龐大、多樣性的用戶流量池，與東方明珠塔的會員有較好的匹配度，具備導流基礎。同時，美團通過千人千面、一人千面的用戶畫像分析，以及雙方（會員）用戶的疊加分析，為東方明珠塔帶來兩方面的可能：存量用戶畫像的更立體精準化、匹配的新用戶增量。
劉蓓婷提到一個細節，在東方明珠塔改變客流結構時，需要明確兩個關鍵信息：本地客群到底想要什么、消費欲望觸發點在哪里。“這些問題美團可以給到我們很多解答，”她透露，東方明珠塔打造年輕人非常喜歡的地標樂園，即和美團合作，美團對年輕人的數據化探索，具體到喜歡哪種類型場景的拍照，對地標樂園場景設計帶來夯實的數據佐證。對旋轉餐廳的餐品提供調整，亦是同理。
不過，本地客群的更多轉化消費，并不是在既有的游客池中重新劃分比例，而是做高客流保有量和客單價，所以外地客群的更好轉化也是關鍵。在東方明珠的美團景區會員旗艦店，將能找到三天兩夜、兩天一夜、一日游或半日游的旅游方案，目的之一也是為外地游客提供更多選擇。
換一個思路來說，美團本地生活服務對應本地客群具備的服務能力，換到外地，其實就是異地服務能力，兩種能力的打通，頗為關鍵。
美團門票度假事業部商務部總經理劉燕翔表示，美團會按照區域位置去做分層，一是線上場，一是線下場（比如景區）。在線上場，比如對應到游客，我們可以判斷他來自景區周邊，還是距離景區10公里、100公里等，這樣可以給到不同的產品推薦，外地游客和本地游客看到的信息和內容不一樣。
同時，用戶屬性不同，學生用戶、親子用戶等具體需求也不一，都需在精準分層后做到準確識別，再有精準推薦。
劉燕翔還提到，景區屬服務業，服務業最大的特點是非標準化，對于品質管控難度非常大，如果要保證服務業品質提升，就需要考慮每一位用戶體驗，而體驗好與不好取決于很多節點。
在大眾點評上，用戶更喜愛對體驗非常好或非常不好的節點進行點評，為服務的每個節點積累用戶評價數據，進而通過用戶體驗的數字化和量化，幫助優化景區服務。
大體來說，美團至少可給景區帶來兩個直接幫助：1、分析挖掘存量用戶和潛在增量用戶的精準需求，為景區優化產品供給和服務體驗提供重要參考；2、細分而綜合立體的用戶畫像，匹配單點或綜合體項目的產品，打通供給與需求兩端。
景區從門票經濟到粉絲經濟
美團景區會員旗艦店的效能，會落歸到兩點：一，為景區更好的引流，客群黏性維持和做高；二、為景區帶來更高的客單價，抬升營收和利潤。
美團會開放美團App以及大眾點評App雙平臺推廣資源，在景點頁之外的頻道頁為景區會員旗艦店進行引流、拉新，并通過會員專屬權益的開發以及超級IP等精準營銷活動的運營持續促活，增加會員黏性，幫助景區打造自己的“忠粉圈”。
同時，美團的其他技術也將與會員打通，形成“掃碼購票+會員”“實名登記+會員”“云排隊+會員”“點餐+會員”等多場景延展，幫景區在線下購票、排隊、吃飯等吃住行游購娛的各個環節捕獲會員，持續吸粉。
美團門票度假事業部商務部總經理劉燕翔透露，美團的景區會員旗艦店不是流量運營、不是店鋪運營而是聚焦“人”的運營，幫景區打造自己的會員粉絲經濟，在提升景區品牌價值的同時，也讓更多用戶享受到更優惠更多元的消費體驗。
美團景區會員旗艦店將構建“1+3”景區數字化運營新能力。“1”是指助力景區打造一套全域會員管理系統，“3”代表三大景區自運營工具，助力景區品牌運營、內容運營、多業態聚合運營。
其中，全域會員管理系統是核心。2019年美團平臺年度交易用戶達4.5億，這些龐大的公域用戶開放向景區商家私域會員轉化，美團線上用戶與景區線下用戶打通。在這個管理系統中，景區可結合自身的場景需求進行會員規則自定義，美團將提供免費技術支持。
對景區來說，這不單是做大會員池，還在于將更大體量會員用戶從單點、單頻的消費轉化為多點、長線以及多頻消費的可能，將原來相對簡單的消費周期做長、做密集。
而不管是本地客群，還是外地客群，對一個目的地能否形成高黏性，重要一點在于這個目的地產品供給的差異化，以及供給的多樣性保持變化更新的能力，因為一方面新體驗能有助于保持吸引力，另一方面隨著產品的迭代更新，客流結構也會有變化，且朝著更優質的客流結構轉變，供給端要同時跟上，在需求與供給兩端良性循環下，推動目的地的升級發展。
于此，美團巨大的用戶群將會模擬出更多有價值的消費場景，為景區商戶端供給側的改良和數字化運營提供支撐和想象空間。同時，基于景區的不同需求及特色，美團景區會員旗艦店會與景區共同開發推薦包含景區內其他旅游服務的套餐產品，如門票+餐飲，門票+酒店，門票+購物，門票+餐飲、酒店及購物等，吃住游購娛多業態產品聚合展示將為游客提供更豐富、更多元的消費選擇，而美團賦能景區的多業態運營能力很關鍵，不同產品的串聯組合+精準客群的匹配，是做高客單價的保證。
同時，通過滿減優惠、會員積分抵現等多種方式，有助于將線上客流導入線下，帶動景區的二次消費，最終提高景區的客單價。例如美團與東方明珠塔此次的線上線下會員打通以及會員積分抵現功能的順利實現，正是美團助力景區提升客單價的一次積極嘗試。
打造100個百萬粉絲景區會員旗艦店
美團景區會員旗艦店，是美團所提新概念“生活文旅+”最重要的環節。
簡單來說，“生活文旅+”的重要意義在于將景區自己的數據和能力、對產品的理解，有效投放到用戶場景中，滿足用戶需求。
在“生活文旅+”品牌下，美團將向景區實現三個開放：一是資源開放，包括流量、會員等資源，將美團本地生活場景下的公域流量轉化為景區的私域流量；二是營銷能力開放，將美團多年本地用戶服務運營能力（比如更高效、對用戶打擾更小），轉化為景區的能力；三是數據開放，包括會員數據、用戶畫像數據、用戶積分改善數據等。
藉此，美團有個“雙百計劃”：通過資源層、營銷層、數據層的三層能力開放，在未來三年打造100個具有百萬粉絲量級的景區會員旗艦店。
這個目標的可行性在哪里？
或可從兩個維度來分析：
其一，疫后用戶需求發生變化，旅游市場的恢復周期基本將是本地—周邊—跨省—境外的次序，這很直接帶來本地游/周邊游更高頻次的需求，同時因區域相對受限且頻次更高，游客對本地或周邊游產品的質量、體驗度反而有相對更高要求，在疫情常態化下，旅游市場的需求與供給也進入一個新常態，意味著旅游項目的營銷和產品服務都需改變。
具體到景區，當前及未來其面臨三個直接變化：一是景區客流量減少或受控，營收面臨更大壓力；二是景區客流減少，在既有資源里可提供的體驗空間變大。這兩者要化短為長，或者更直接的“趨利避害”，就需要景區提供更富體驗的產品，能延長的消費鏈條；三是景區的跨省客群終究會大體恢復，但需要時間，且景區需要培育抗御類似疫情風險的能力，本地客群的更多轉化，改善客群結構是為必需。
由此，景區低頻、單點的門票經濟，需要往粉絲經濟轉型，從原來的單純“賣貨”邏輯（門票或單體項目消費），轉變為“人、貨、場”邏輯，游客已不單是“過客”，通過更多的產品新供給以及多樣化消費場景的構建，讓游客留下來、“存下來”成為粉絲，保持黏性，實現本地提頻、異地做深，即本地短時高頻、異地長時低頻的消費效應。
其二， 景區的競爭層級變化躍升可能發生變化。一方面景區的競爭對手遠不是其他同類景區，而是創新突出的單體項目，或不斷衍變出現的新業態，以及產品眾多、體驗疊加豐富的綜合體，乃至其他領域產品等，不排除未來出現更明顯“高維打低維”的競爭態勢，競爭的都是用戶的閑暇時間，這是一個較難大體量擴容的“時間池”，意味著誰能更好吸引到目標用戶，誰才可能在未來競爭中生存發展；
另一方面，景區的創新變革，所指之一在于要實現從單點、短時門票生意（產品與營收的單一），走向點、線、面以及更持續的生意，這在產品供給之外，要的就是積累“人”的資產和會員（粉絲）運營，從與存量游客和潛在增量游客的較弱關系走向較強，為景區提供更長久的黏性客群基數。諸如在美團景區會員旗艦店作用下，通過持續的會員積累和數字化運營，景區有望建立自己的高黏性品牌認知，實現自身躍升。
延伸來說，當這些展開，其實也就不難理解，為何不少企業正加強本地生活服務的業務滲入。
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