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個人一直覺得，創業者即是投資人，投資人即是創業者。無論創業者還是投資人，既要換位思考，相互代入，也要遵循共同的市場邏輯和資本邏輯。
無論創業者還是投資人，經常會面臨一些抽象的戰略思考，需要根據現在的市場格局研判未來的局勢和商業模式的走向。任何一個戰略決策，通常都會面臨很多個因素(有時候甚至是相互沖突的)之間的拿捏和平衡。
所以，戰略思考和決策的過程，就是一個把復雜的情況簡單化的過程，是一個把非結構化的場景收斂成半結構化或者結構化的過程。
因此，掌握一些戰略思考的方法可以幫助我們化繁為簡、抓大放小。以下是我個人創業和投資經歷中沉淀的一些思考方法，不追求完整的體系，分享出來供大家參考。
值得補充說明的是，以下思考方法主要針對互聯網領域創業的項目。
勢和渠的思維
創業選擇項目時，首先需要思考的是是否具有“大勢”，即所選擇的領域必須具有足夠的市場空間。假想你眼前有一杯水，如果放到800米的高樓上，肯定具有了一定的“勢”，但是這杯水倒下來，也就是下了幾滴毛毛雨。
如果場景切換為長白山天池，在2744米的山頂上有著20.4億立方米的水量，無論從高度還是體量，都讓這座天池具有了巨大的“勢”。換句話說，如果砸開一個口子，就會有海量的水傾瀉而下。
有了“大勢”還得有“良渠”，否則就會洪水泛濫，在創業層面就是服務交付層面的失控。因此，建立穩固的“良渠”是創業者需要充分考慮的問題。“良渠”在創業層面通常表現為技術壁壘、運營能力、團隊建設、交付體系等方面的要素。
值得指出的是，這里的“勢”既有體量(容量)層面的含義，也有時間趨勢方面的含義，即從趨勢上來看，時間在你這邊，否則可能只是一個過渡產品。
很多創業者從自身經歷和痛點出發，有時候容易自我強化，切中的也是剛需，但是需求并不普遍，因而不具備“大勢”。這是前提，不可或缺。
用戶思維
對于互聯網創業來說，免費或者倒貼的方式通常被互聯網思維的假象所掩蓋。原來收費的產品或者服務現在免費提供給用戶了，傳統意義上的“客戶”在這里消失了。
無論是智能硬件、APP工具還是O2O領域，通過免費或者倒貼的方式鉤過來的是否是一個持續黏性的用戶很重要，否則，前面的燒錢沒有戰略上的意義。
通過很多項目的驗證，我們發現一個有意思的結論：無論是智能硬件還是純APP工具，如果只是純工具屬性，其用戶粘性和平臺屬性通常較弱，比如常見的日歷工具、圖片工具、天氣工具、名片工具、記錄工具、詞典工具等，如果不能將用戶有效地引導至一個持續互動的社交場景(UGC)或者強內容場景(PGC)，那么用戶黏性和活躍度將是一個比較大的問題。
如果平臺缺乏必要的活躍度和黏性，那么后續的轉化和變現將面臨較大的挑戰。這樣的項目，即使前期融到資金，后續融資也將缺乏投資邏輯的支撐。最明顯的例子莫過于曾經火爆一時的“臉萌”。
值得指出的是，對于那些做得比較早的，具有強工具需求的APP，也可以憑借海量的用戶獲得資本的青睞，從而在后期通過拓寬延伸性功能做實用戶黏性，最后有可能實現“軟著陸”，否則，最終也是難逃一“死”。
對于工具屬性比較強的APP來說，將用戶引導至高頻的場景只是通過了第一關，如何實現變現才是其最終的考驗。
產品思維
針對海量的用戶需求，提供具有足夠替代性拐點價值的產品是互聯網公司的使命。但是，在設計產品功能時，需要在主流目標用戶中尋求用戶需求的最大公約數，以簡單易用的產品切中用戶的核心痛點和爽點。
在定義產品時，不僅需要考慮用戶對功能和質量的期望，更需要考慮主流目標人群的成本可接受區間。以智能硬件和O2O服務來說，大部分的互聯網項目都是以“中間市場定位”切入的，即以“中低的成本”和“中高的質量”滿足最大范圍用戶的需求。
如下圖所示，可實現的產品組合只能在出現在菱形中，任何超出菱形左右兩條邊的組合都是偽需求，當然最好的情形是圖中對角線所代表的產品組合。因此，產品經理為用戶設計產品時，需要在質量(或功能)和成本之間尋求最佳的平衡。
對于互聯網產品來說，遵循“普遍、顯性、剛需、高頻”的原則(有時候在頻次上需要妥協)可以更好地保證項目在用戶擴張方面不會過早地遭遇瓶頸。
此外，對于今天很火熱的O2O和2B的項目來說，我們還需要從另外一個維度進行思考。在《商業計劃書——戰略思考的工具》一文中，我曾對產品和服務進行過嚴格的區分。
按照我的理解，產品和服務最大的區別在于，產品是有形化的，其生產、交付和使用三者是分離的，而服務是無形的，其生產、交付和使用三者是同步的。
基于這樣的區分，我們可以把所有的項目歸在四個象限(加原點)：純產品或平臺、強產品弱服務、強產品強服務、強服務弱產品、純服務。不同象限代表了不同的可復制性，從而具有不同的成本結構。
嚴格區分產品和服務對于“信息+服務+資源”的O2O類項目來說，非常有必要。因為對于O2O類項目來說，其瓶頸往往在線下的服務。如果能夠通過平臺化或產品化的方式弱化服務，則可以大大優化其成本結構，并大幅提升其可擴張性。
場景思維
俗話說，“人同此心，心同此理”。我們所設計的每一個產品的細節都來源于對用戶具體使用場景的洞察。絕大部分用戶在選擇產品時都是遵循“追求最簡”和“趨利避害”的底層原則。
因此，大部分情況下，我們所提供的產品和服務需要符合用戶的使用習慣和心智認知。比如，設計一款老人或者兒童社交產品，就應該考慮老人或者兒童社交的場景特點以及使用習慣。
而對于一款智能硬件的產品來說，要將用戶從第一場景延伸到第二場景，必須要符合“情景相依”和“自然延伸”的特點，如體重秤可以讓用戶到朋友圈分享減肥戰果，但一款空氣監測設備則可能無法讓用戶每天將室內的空氣質量分享至朋友圈。
再比如，上門洗車的項目需要考慮用戶對于上門洗車在“趨利避害”方面的收益，得到什么利，避了什么害?用戶希望洗車的場景是什么樣的?
有時候，用戶場景是可以引導和再造的。舉個例子，傳統的中餐館設定的場景就是你坐到桌子上，然后吆喝服務員過來點菜，中間還有若干服務請求，最后要需要服務到你的桌子邊上來買單。
而肯德基給你設定的場景就是你需要排隊點餐和付費，然后自助式取餐、自助式收盤子，同時你還不介意和別人共用一張桌子。這兩種場景顯然決定了不同的運營復雜度和成本效率。
互聯網產品也可以通過不同的玩法給用戶設定不同的場景，從而造就不同的用戶黏性。
價值要素思維
一個木桶之所以能夠裝水，是因為具備了三樣東西：圍城一圈的木板、圈住木板的鐵絲以及底板。這是一個木桶不可或缺的三個價值要素。
對于大部分的用互聯網改造傳統行業的項目來說，除了打造一個平臺建立連接之外，依然需要思考為用戶形成價值閉環需要提供哪些價值要素。你的存在為市場提供了哪些增量價值，這些價值是否傳統的交易模式轉移為互聯網交易模式提供了必要的保障。
比如對于，大部分的O2O項目來說，“信息+服務+資源”是一個標準范式，其中信息和資源會逐步云端化，由平臺方提供，而服務則由本地化的商戶提供。但是作為平臺方，依然需要發揮“平臺紅利、品牌紅利、管理紅利”三個方面的價值。
作為投資人來說，重點需要考慮的是，項目在0到1、1到10、10到100、100到1000各階段，市場需要平臺方發揮的價值應該有哪些?平臺方是否有能力能夠發揮這些價值?平臺方發揮這些價值的方式從社會層面來看，是否是一種效率改進?
明確這些問題的答案，也就能大致明白創業團隊是否有能力打造一個“良渠”。
終極思維(或均衡思維)
終極思維(或均衡思維)其實是一種戰略思維。什么是戰略?戰略就是站在未來看現在。終極思維要求創業者或者投資人站在產業演進的高度思考在未來或者均衡狀態下的產業格局和競爭格局。
創業初期大部分人都是選擇某一個細分領域進行切入。然而，隨著項目的進展，原來相鄰行業的項目會實現橫向的整合，有些過于低頻或者用戶規模較小的平臺可能會被更加高頻或者更大規模的平臺所整合。
比如，最近有位天使投資人投了一個熱點區域小區車位共享的早期項目，在經過一段時間推廣，發現物業公司普遍難以搞定之后決定轉型做代泊，然后征詢我的意見。
我個人認為，拼車和代駕業務在某種程度上其實不屬于嚴格意義上的O2O，沒法實現有效的插裝，最終拼的是用戶密度和資源密度的匹配。因此，滴滴必然是先做拼車后做代駕。
那么當滴滴做完拼車和代駕之后，會不會切入代泊或者停車領域，個人認為，從終極狀態來看是必然的。因為，以終極狀態或者均衡狀態來看，同一個海量的用戶池分別使用滴滴和另外一個停車或者代泊應用可能是不符合用戶習慣的。
當然，因為停車和代泊都比重(代泊相對較輕)，因此具有一定程度的插樁。所以這個市場留給停車和代泊一定的時間去發展，但是有一點是可以肯定的，做停車的應用最后一定會首先切入代泊，因為占領了車位資源后利用眾包模式吸引代泊師傅是相對容易的，還是“信息+服務+資源”。
那么此時，對于創業者來說，需要思考的是，能否在巨頭切入之前“上島”或者“上岸”。而對于投資人來說，則需要充分考慮這個市場的格局在多大的速度上進行演變。
關于終極思維或者均衡思維，我之前提出過一個“薯片理論”，用以概括產業演進的一搬規律，并提出產業發展早期是“大市場、小作坊”的各種“私有云”，而隨著產業成熟，產業鏈上下游會演變成一系列疊加的“薯片狀”的“公有云”，這種演變受交易成本規律和規模經濟效應所左右。
偏差思維(或迭代思維)
過去幾年和技術人員打交道比較多，發現很多技術人員(當然也包括很多非技術人員)都具有很強的技術性思維。技術性思維通常具有以下幾個特點：
1、追求完美，要么0要么1;
2、喜歡扣小概率事件;
3、不能夠容忍不確定性。
技術性思維的人很容易一葉障目，容易“一根筋”，掉進自己所設定的思維陷阱而不得突圍。
創業或投資，其實都需要面臨很多不確定性。因此，需要更加柔性和動態的思維，需要克服思想上的“精神潔癖”。
尤其是做產品經理，更是不能“一竿子插到底”，需要在動態中把握平衡，需要在不確定性中尋求核心主線，在容忍缺陷中迭代改進。每當我碰到這種技術性思維，我的不二口訣就是“以偏差代替無序，迭代改進”。
偏差思維要求要求創業者或者投資人能夠忍受一定的偏差和瑕疵，抓住核心問題，不以偏概全。
當然，創業者更多是“證實”的思維，而投資人更多是“證偽”的思維，這是由他們各自的角色所導致的風險偏好不同決定的。
品牌思維(或定位思維)
傳統商貿和互聯網商貿的最根本變化在于，流量機制發生了變化。傳統零售終端主要依靠物理位置和品牌導流(位置性流量+品牌性流量)，而互聯網商貿依靠互聯網平臺導流(平臺性流量+品牌性流量)。
同樣是品牌，但其內涵已經發生了變化。傳統產品或者服務的品牌更加垂直化和專業化，原因在于，用戶心智很難接受內涵復雜的品牌。
而互聯網商貿時代，則需要進一步區分產品品牌和服務平臺。比如京東，其所售的具體產品依然存在很強的產品品牌，但作為一個電商平臺，其平臺因為具備了品牌效應而具備了平臺性流量的能力。
由于平臺性流量具有明顯的交叉導流效應，因此，互聯網時代的綜合電商平臺和垂直電商平臺都具備一定的品牌影響力(非產品品牌)。
平臺所形成的用戶漏斗需要依靠品牌進行強化和維持，但此時的品牌已完全不同于傳統零售時代單個產品的品牌對用戶的吸附能力。
對于O2O領域來說，品牌對于破解“信任不對稱”更是非常關鍵。在某種意義上來說，品牌和品質之間具有互鎖效應。
產品或服務的品質在某種程度上是由其品牌決定的，原因在于，當品牌作為一個顯性信號尚不能為產品或服務帶來品牌溢價時，商家沒有太強的動力對其品質進行過度投入。
所以，傳統的服務業態中，缺乏品牌效應的商家由于賣不起高價而以次充好就是必然現象。對于需要整合這些傳統服務商家的O2O平臺來說，建立統一的品牌背書，從而幫助商家贏得客戶的信任是一種不可或缺的價值要素。
當然，品牌對于品質其實是一種弱保證，當利益和成本不對稱時，線下商家可能會存在投機行為。因此，作為平臺方，不僅要為線下商家提供“品牌紅利”，更需要為整個市場提供“管理紅利”，只有這樣才能“優幣驅逐劣幣”，實現良性業態。
對于投資人來說，考察創業團隊是否具有良好的品牌運作能力是一個必不可少的環節。
集成思維
對于大部分O2O項目而言，“信息+服務+資源”已經成為一個標準范式。服務是水泥，資源是磚塊，如何解決服務對資源的有效集成，并突破“規模-質量-成本”鐵三角的約束是關鍵。
幾年前接觸過一個項目管理方法論(PRINCE2)，不同于大家常見的PMBOK項目管理體系的是，PRINCE2是通過產品分解結構(PBS)倒推任務的分解，而不是直接建立任務分解結構(WBS)。這就是使得所有的任務的實現質量完全是瞄準最終產品要求的。
在PRINCE2中，區分了兩種最終產品形態：集成產品和組合產品。組合產品的最終價值基本不會因為組合而折損，而集成產品的最終價值則不僅僅取決于組合內產品的單體價值，更取決于集成服務的品質。
比如，中秋月餅搭配紅酒和人參做成禮盒裝進行銷售就屬于組合產品，而裝修、私廚、戶外旅游等絕大部分O2O項目都屬于集成產品。
因此，對于O2O項目來說，集成服務在很大程度上決定了最終的用戶體驗，這也通常成為這類平臺后期發展的一個重要障礙。如何通過技術或者管理的手段有效地解決在規模放量之后的質量和成本控制問題，是考驗O2O平臺的關鍵所在。
資本思維
我經常和創業者交流，對于那些資本驅動的創業項目來說，真正的門檻不在于業務拓展，而在于投資人心里的門檻。但投資人會說，“如果你什么都不缺(相對來說)，只缺錢”，那么錢肯定不是問題。
所以，歸根結底，還是創業者要找到好的軌道，好的人，好的商業模式，然后拿出執行力，最后再去跟投資人談錢。
經常碰到很多創業者跟我講，“我現在什么都不缺，只缺錢”，但你聊一個小時之后發現，其實他(或她)是不太理解資本的邏輯的，也根本不只是“只缺錢”的問題。
對于VC投資來說，其投資邏輯簡單來說就是“跑道足夠長、引擎足夠強大、團隊足夠牛逼、產品足夠尖叫、燃料足夠充足”，其中前面四個條件是創業團隊要搞定的，最后一個是資本市場可以提供的。
對于資本來說，首先是考察你所在跑道的邏輯是否成立，其次是看項目團隊能否在這條跑道上跑出前幾名。此時，涉及到對當前以及未來競爭格局的判斷。
所有的商業模式，不外乎兩點，“賣東西給用戶，或者把用戶賣掉”，前者是做交易，后者是做媒體。
但無論如何，好的商業模式，其投資邏輯最基本的要點還是“干柴烈火”的邏輯，即市場上要有海量的“干柴”，而團隊擁有可以星火燎原的“烈火”。
如何深入理解資本的邏輯以及如何通過一份合格的商業計劃書向投資人充分展示投資邏輯，感興趣的朋友可以參閱《商業計劃書——戰略思考的工具》一文。
后記
其實，關于創業和投資的思維，這是一個太不能言說的話題，每個人的背景不同，知識結構不同，其思維邏輯必然大不相同。
建立思維方法和分析框架是為了簡化決策，絕不是束縛自己的思路。無論創業還是投資，找到方法論固然重要，但關鍵時候的魄力和勇氣同樣重要。
對于投資人來說，投進去一個項目不代表一定成，否掉的項目也不代表它一定不成，投資人永遠只能“活在當下”，做當時認為正確的決定，追求當時的“相對大概率事件”。
做出一個投資決策，既有必然因素，也有偶然因素，還可能跟投資機構當前的投資組合、投資熱點、投決會的集體決策機制、其他項目的推進等諸多因素相關。因此，錯過事后來看的好項目是常態。
集體決策的機制就好比民主的體制，選出的人不一定是最好的，但也一定不會是最壞的。投資機構追求的是穩定持續增長的業績，常青樹才是王道！不能事后諸葛亮。所以，針對Airbnb創始人曬出的七封投資人的拒絕信，我認為不存在“打臉”一說。
牛逼的成功項目和“牛逼”的失敗項目往往都是牛逼的投資人投的，這充分說明了VC投資需要一定的“賭性”。不同的是，真正的牛逼的投資人在賭性上多了一些“常識、邏輯和視野”(這也是九軒資本秉承的投資方法論)，而不牛逼的投資人空有常識、邏輯和視野。
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