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這兩年，中國的互聯網企業很不安分。有事沒事就想找對象、鬧緋聞，四五月份的時候還放話說“不想和他在一起”，十月份就宣布牽手聯姻了。（對，我說的就是X程和X哪兒）

其實放眼全球，并（fei）購（wen）這回事兒，大抵如此。

今天我們就來聊聊三個著名的并購大案。

妻妾成群

通用汽車并購案

1908～1911

1916～1920

起因：擴大規模

結局：瀕臨破產

就像有人喜歡泡妞，某些企業家也對并購有著非同一般的執著。威廉·杜蘭特就是這樣一個人，在創建鼎鼎大名的通用汽車之前，他早已通過并購整個北美范圍內的同行，成為了全美第一的馬車制造商。

通用公司的歷史則更與杜蘭特的并購癖密不可分。當時，汽車這個新鮮玩意兒剛出現，在被普遍唱衰的情況下，杜蘭特果斷拿出50萬元美金，入主當時一家銷售低下、負債累累的汽車生產商——它的名字叫別克。

被有著“銷售天才”之稱的杜蘭特接手后，別克迅速翻身成為了全美最大的汽車公司。為了在汽車市場上進一步鞏固自己的霸主地位，杜蘭特組建了早期的通用汽車公司，并開啟了通用的第一輪并購狂潮，先后將二十多個產銷汽車、汽車零配件等上下游廠商收入麾下，其中不乏奧茨、凱迪拉克、AC火花塞等等閃閃發光的名字，甚至連排名第二的福特也在其目標名單上。

但是，雖然因為一系列并購迅速壯大，通用汽車市場的份額反而在大幅下滑，還出現了嚴重的資金危機。1910年，通用被福特全面超越，而杜蘭特也被迫離開了親手創建的通用汽車。

令人唏噓的是，這樣的悲劇，竟然在杜蘭特和通用之間二次上演。

1916年，杜蘭特通過雪佛蘭東山再起，重回通用。然而，杜蘭特又一次化身“并購狂魔”，通過不停地收購、兼并使通用汽車公司規模在短短四年內足足擴大了八倍。更為可悲的是，杜蘭特沒有吸取第一次教訓，在公司規模急遽壯大的時候，一沒有研究公司的內部管理，二沒有協調各經營部門相互之間的關系，三不去關心公司的整個產品戰略規劃，導致保持獨立經營的分公司之間各自為政、產品重復——并購帶來的龐大規模反而成為了通用最大的致命弱點——杜蘭特的第二份答卷，將自己永遠地趕出了通用汽車。

杜蘭特離開時，通用汽車已經瀕臨破產，慌亂中一位名叫艾爾弗雷德·斯隆的電氣工程師被扶上總裁寶座，萬萬沒想到的是，他不僅拯救了垂死的通用，還令其成為了企業史上一個永遠的傳奇。

杜蘭特離開時，通用汽車已經瀕臨破產，慌亂中一位名叫艾爾弗雷德·斯隆的電氣工程師被扶上總裁寶座，萬萬沒想到的是，他不僅拯救了垂死的通用，還令其成為了企業史上一個永遠的傳奇。

斯隆首先對公司的組織機構進行改組。他把政策制定與行政管理分開，并將分散經營與協調控制相結合，也就是說，公司在經營上的決策和控制是集中的，方針政策的執行和運用則是分散的。

然后，斯隆對通用汽車公司下屬各生產經營部門進行整頓和改組，把通用汽車公司外部兼并的縱向企業按汽車主機的檔次分類重組，將零部件配件分別設立獨立核算的事業部，形成公司的利潤中心層。 

最后，在此基礎上，斯隆將通用汽車公司的產品系列縱向延伸，從最高檔的凱迪拉克品牌，往下到別克、奧克蘭、奧爾茲莫比爾品牌，最后到雪佛蘭品牌形成市場價位上的六級金字塔——產品價格越高，則產量越小。

斯隆的改革既便于組織專業化生產，也滿足了不同購買能力的顧客的需要，讓企業脫離無序經營、內部競爭的泥潭，形成結構緊湊、秩序井然的組織模式，充分發揮出杜蘭特時代一系列并購的優勢，形成真正的汽車帝國。

老少配

惠普&康柏并購案

2002年至今

起因：行業第二、第三在行業寒冬期抱團取暖

結局：CEO被迫辭職，品牌消失

惠普和康柏這一對兒能夠走到一起，其實并不是一件特別甜蜜的事情。

那年，受到網絡泡沫破滅和911事件的影響，納斯達克股市連連受挫，所有硬件廠商的銷售額與利潤大幅下降，IT行業步入寒冬。當時在個人計算機的市場份額中排名第二第三的惠普和康柏，處于內憂外患的艱難境地中，頗有些無奈地選擇了與自己業務高度重合的彼此抱團取暖。

但是，惠普和康柏卻是一對30后和80后組合的“老少配”，兩者的結合首先就遭遇到了惠普家長——擁有惠普5%股份的創始人休利特家族的反對，認為這起聯姻只會使惠普大幅增加無獲利吸引力的電腦業務，還罕見地公然批評了首席執行官卡莉。與此同時，惠普的員工也極力反對合并，認為公司選擇這場“老少配”過于盲目。

然并卵，2002年9月4日，惠普最終還是和康柏大張旗鼓地扯了證兒。此次聯姻涉及并購金額達250億美元，產生了一家年收入超過870億美元的特大跨國公司，可以被稱為IT業有史以來規模最大的并購活動，轟動一時。

好景不長，惠普和康柏的合并并沒有讓他們如愿坐上龍頭老大的位置，相反，在短暫的喧囂過后，新惠普的發貨量出現下滑，而他們的競爭對手戴爾則高歌猛進，重新奪回市場第一的寶座。

究其原因，合并所帶來的巨大支出是致使新公司盈利微小的直接原因。由于業務和機構嚴重重疊，新惠普不得不壓縮供應商、生產線和制造工廠，大幅裁員激化了老少兩個企業之間的文化沖突。歷史悠久的惠普行事穩健，將員工滿意度視為自己成功的源泉，企業文化厚重；而年輕的康柏則灑脫自由，追求靈活高速，員工流動率高。雙方不能有效協同，導致規模經濟的優勢無法施展。

而在時間成本上，新惠普也付出了昂貴的代價。惠普的渠道非常成熟，而康柏的渠道則一直受到水貨沖擊的困擾。兩者的渠道整合并不是一件能夠快速解決的事情，給予競爭對手以可乘之機。

2005年年初，新惠普總裁卡莉——對，就是那個被惠普家長公開批評的“鐵娘子”卡莉，被迫辭職離開了惠普。在卡莉離開之時，惠普股票出現一定程度上漲。這個來自股民和投資人的回答，沉默地為惠普和康柏的“老少配”姻緣寫下了一個并不美好的結局。

跨國戀

明基&西門子并購案

2005年～2006年

起因：希望借助國際知名企業的品牌和渠道

結局：明基破產

網上曾經流傳著這樣一個段子：一個老外在地鐵上打電話，哭得撕心裂肺：“你根本不愛我！你和我在一起只是為了練英語！”——不少玩兒跨國戀的大企業其實和這些荷爾蒙充沛的學生仔差不多，希望利用國外知名企業的品牌效應和銷售渠道快速拓展自己的國際市場。起碼臺灣的小明就是這么想的：選擇和出身德國名門世家的小西在一起，就有機會一舉躍升全球第四大手機品牌。

但是，理想很豐滿，現實卻很骨感：2005年，明基和西門子合并后的第一個冬天，明基出現了上市以來第一個虧損年，虧損總計3.07億；2006年二季度，明基的市場份額從5.5%跌至3%；2006年9月，數字顯示明基整合西門子手機虧損8.4億，這意味著此次并購血本無歸。不久后，明基宣布要進行裁員，德國市長帶領西門子失業的3000工人走上街頭游行，媒體大肆報道渲染。三天后，明基向德國法院提出破產，申請無力清償保護。

此時，距離小明小西這對“跨國戀人”宣布結合的時間正好過去整整一年。就如同大部分離異夫婦一樣，小明和小西的千言萬語最終還是匯成了一句老話：性格不合。

明基老總施振榮公開承認，失敗緣由是因為兩家公司不同的文化沖突。分析師也表示，德國公司遲緩的反應速度使明基無法實現迅捷的管理，資金流動滯緩，最終產品開發跟不上變化。出現不睦后，雙方又都選擇了決絕的方式激化了矛盾。

但是，值得注意的是，在合并之前，其實西門子手機早已淪為歐洲市場上的低價品牌，巨額虧損成為整個西門子集團的拖累，而明基自身也并不具備充足的資金流、國際化的人才團隊和堅實的產品線去消化西門子手機的沉疴。所以說，通過合并超越索尼愛立信成為國際手機市場的第四，只不過是路遇一名落難洋妞而激動過度雙目失明的小明所做的一個美夢而已。

然而，明基和西門子的故事，或許就是當下很多中國企業野心的前世。很多人預測，正在悄悄來臨的世界第六次企業并購浪潮，將是以中國為圓心進行的，2015年發生的多起互聯網企業并購案很好地證明了這一點。

縱觀世界前五次并購浪潮，出現的時間總是同步于經濟情況的起步，社會和企業都亟需進行結構性地重組，來滿足新的發展需求。在這樣的要緊關頭，每一個選擇都是充滿機遇和挑戰，企業更需謹慎、敏銳，在變化前都能認清自己，在變化中都能調整自己，讓你的每一段“緋聞”都成就你的傳奇。