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過去的 2015年，毫無疑問是 O2O 的 “小年”，卻實實在在是 B2B 的 “大年”。尤其是 SAAS 領域，過去幾年一直是 “只聽樓梯響，不見人下來”，憋屈了 N 久的 SAAS 領域的創業者終于在過去的這一年吹響了 “高歌猛進” 的號角，而這股熱潮背后的推手正是處于產業鏈頂端的資本。在大量資本和媒體的交相輝映的追捧下，SAAS 以及整個 B2B 行業迎來了一個行業性的高潮。據說，美國的 SaaS 企業市值 1700 億美金，而中國的 SaaS 企業估值 35 億美金左右。在此大背景下，隨著中國人口紅利的消退及移動互聯網紅利的凸顯，人們相信，SAAS 領域必然會迎來一個爆發式增長的黃金時期。2015年，被稱之為 “SAAS 元年”，雖然這種 “元年說” 如同 “狼來了” 一樣被叫了多年。
然而，一個無法理解的疑問始終橫亙在資本市場，那就是：美國的 2000 萬家企業培育了 500 億市值的 Salesforce、2000 億市值的 Oracle，而中國擁有 2000-4000 萬家企業，卻還沒出現一家超過 10 億美元的企業軟件公司。
正是這樣的疑問，使得過去幾年資本市場對于 SAAS 這個領域一直抱著 “欲迎還拒” 的態度，即便在這波熱潮下，不管三七二十一沖出去的投資人也許還放不下這樣的疑問。管他呢，風口來了，總不能錯過吧？
關于這個問題的答案，有很多的說法：行業發展階段、資本的戰略耐受性、低成本勞動力、流程和規則意識、文化、用戶習慣、信息安全、信息化理解水平等等。總之，失敗的原因千萬條，而成功的原因可能只有一條。而關于這 “一條”，業界似乎還難以有共識。
事實上，對于一個創業項目或者整個行業發展來說，很難找到一個放之四海皆準的律條來引導其成功，但總結其失敗原因卻有助于排除有礙于 “進化” 的不良 “基因”。
本文試圖針對 SAAS 領域的發展過程中存在的一些 “坑” 做一些粗淺的分析，既不是行業綜述也不打算進行具體的案例分析，而只就 SAAS 各細分領域的一些共性的規律和風險點做一些粗淺的思考總結。本文涉及的案例不代表個人推薦或行業排名，僅滿足舉例需要。
關于 SAAS 領域的分類，通常可以按照 “通用-垂直”、“技術-管理-業務” 等維度進行劃分。本文主要基于應用場景以及盈利模式這一維度，將 SAAS 分為三個細分方向：“大 SAAS”、 “小 SAAS” 以及” 供應鏈 SAAS”，如下表。
值得說明的是，這里所謂的 “大 SAAS” 和 “小 SAAS” 既不是以其市場規模而論，也不是就其功能強弱而論的。之所以采用這個叫法，主要因為 “大 SAAS” 所面對的企業通常相對規模較大，且功能點相對較復雜、較多，而 “小 SAAS” 面對的門店客戶通常規模較小，其功能場景相對單一。通常來說，“大 SAAS” 一般是以通用型 SAAS 居多，且大多屬于管理工具或技術工具型 SAAS，而 “小 SAAS” 一般都是行業垂直 SAAS，更加偏重于業務運營及管控。本文所定義的 “供應鏈 SAAS” 是一種特殊的形態，既包括從 SAAS 切入行業交易的平臺，也包括直接切入供應鏈交易而后才逐步完善 SAAS 平臺的企業。
“大SAAS”：管理工具型SAAS
這類 SAAS 平臺是國內最早出現的，其發源于早期的系統集成式軟件開發（項目制）。這類 SAAS 通常針對中小企業的管理信息化需求，通過發現中小企業的通用管理需求（最大公約數）而以 SAAS 軟件服務的形式大幅度降低中小企業實現其管理信息化的門檻和總體擁有成本（TCO，包括采購成本、實施成本和維護成本三大塊）。這類 SAAS 通常包括以下幾個主流領域：CRM、OA 及協同管理、項目管理、HRM（人力資源管理）、營銷管理、BPM（業務流程管理）等。隨著互聯網以及移動互聯網的發展，還有一類技術工具類 SAAS 也在蓬勃發展，充分體現了社會專業分工。
對于 “大 SAAS”，按照其發展思路及實現的價值寬度、價值深度的不同，又可以分為三種形式：重 SAAS、輕 SAAS 以及技術工具 SAAS。
重 SAAS：這類 SAAS 還是帶有很強的傳統軟件開發及信息化的思路，因此軟件功能一般相對比較復雜，能夠實現的功能也相對較多，往往需要實施的企業具有較強的信息化管理能力，并且這類 SAAS 的銷售方式通常還是采用比較重的行業研討會及 “Sales+Pre-Sales” 模式，其后期輔導及服務部分也相對較重，通常以 PC 端應用居多。這類 SAAS 軟件通常按賬號和時間收費，其用戶以中型企業居多（小微型企業往往缺乏足夠的意識）。重 SAAS 的典型代表包括：Salesforce、Xtools、八百客、RoadMap 等。
輕 SAAS：這類 SAAS 通常都是帶著互聯網思維，以 “輕功能、強剛需” 快速拓客外加資本驅動的模式發展。輕 SAAS 通常以輕量級的企業 IM、OA 協同、CRM、項目管理、通信 SDK、支付 SDK 等常見的功能模塊切入，并且這類 SAAS 通常以免費或者微收費模式快速拓客。因此，這類 SAAS 通常都不甘心于收點軟件費，而通常懷著 “大平臺” 的夢想。這類 SAAS 的營銷方式也帶有更強的互聯網思維，并且通常以移動端切入，其主要價值訴求在于可移動辦公的輕量級效率工具，無論從成本角度還是使用復雜程度，其使用門檻均被大幅度降低，其主要目標用戶既包括小微企業也包括數量較大的中型企業（事實上，數據表明還是中型企業比較活躍）。輕 SAAS 的典型代表包括：Slack、今目標、IMO、釘釘、云適配辦公瀏覽器、紛享銷客、明道、Teambiton、Worktile 等。
技術工具 SAAS：這類 SAAS 通常都具有很強的技術基因，其產品的封裝性和標準化程度較高，因而應用推廣難度要低于其他 SAAS。這類 SAAS 通常包括以下幾個領域：通信 SDK、支付 SDK、數據 SDK、開發平臺（PAAS，PAAS 其實可以看做是一種特殊的 SAAS）等。技術工具類 SAAS 通常不涉及到具體的業務功能和用戶場景，因此具有很強的工具屬性或底層平臺的特質。因此，技術工具類 SAAS 平臺如果具有足夠的技術門檻和行業價值，有機會成為基礎性云服務平臺，當然也容易遭遇后期盈利模式的困局。技術工具類 SAAS 的典型代表包括：環信、融云、親加、BeeCloud、PING++、Talkingdata 等。
“大SAAS”平臺發展面臨的七大坑
對于側重于功能和效率改進的 “大 SAAS” 而言，其發展過程中可能會碰到以下坑：
1、信息化需求不夠剛性，產品替代性拐點價值不夠突出
按照我個人的理解，剛需=痛點 / 產品解決痛點的難易程度，很多 “大 SAAS” 的產品，針對的是企業管理和協同效率需求而非業務運營需求，對于中小企業來說，由于規模不大，管理復雜度相對較低，企業老板的流程化和規則化意識較薄弱，所以企業對于 SAAS 系統的剛性需求不夠強烈，通常需要通過顧問式營銷（“讓馬口渴” 法則）進行推廣，而另外一方面，由于產品切入的角度以及提供的功能缺乏足夠的替代性拐點價值（讓用戶替換掉原來的選擇），使得企業老板缺乏足夠的動力去推行使用。
2、三分技術七分管理，用得好不好完全取決于老板的決心及管理能力
就企業級的軟件工具而言，可以分為三大類：技術工具、業務工具、管理工具。一般來說，技術工具只是延伸了人的器官，是屬于充分的效率工具，一般推廣阻力比較低，業務工具由于直接跑業務，基本上偏廢的可能性相對較小，而管理工具的推廣應用不僅取決于產品和技術本身，更取決于與產品和技術相配套的管理規則，具體來說，表單的設計、數據字典的設計、SOP 的設計、管理策略的設計、激勵機制的設計等等，都決定了產品最終使用的效果，而產品最終的使用效果又反過來決定了團隊的使用意愿和執行力。很多時候，完美的管理工具不一定是全自動化的，有時候半自動化半手工化的解決方案才是現實最優的，而這恰恰是系統運行是否達到預定效果的關鍵因素，而中國企業人治的文化基因以及流程和規則意識淡薄往往使得這部分的風險被成倍的放大。所以說，管理工具平臺最終用得好不好，完全取決于老板的決心和信息化理解力。
正是從這個意義上，本人覺得，SAAS 管理工具無論產品本身設計多么優秀，就其最終運行效果來說，40%取決于產品自身，40%取決于領導，20%取決于員工。雖然表面上來看取決于員工的執行力，但在我看來，執行力=領導力 + 被領導力。所以，管理工具的推行給員工洗腦很關鍵，而這件事號稱是世界上最難的兩件事之一，另外一件大家都懂的。
3、通用型 SAAS 無法滿足企業成長后期的個性化需求
對于小微型企業來說，SAAS 管理工具本來可用可不用，如果免費那就用著吧。而對于成長中期的小中型企業來說，選擇一個 SAAS 平臺毫無疑問可以以較低的成本滿足階段性需求，即便有些功能無法滿足也會選擇暫時忍受，隨著企業的繼續成長，如果選擇 SAAS 平臺所節約的成本相比于其希望實現的個性化功能可能無法滿足其行業或企業的個性化需求，企業可能會選擇逃離 SAAS 平臺而選擇重新自建定制化平臺，這可能會使得 SAAS 平臺后期增長乏力。因此，SAAS 平臺可能面臨用戶生命周期短的問題：從免費到付費是一個坎，從付費到續費又是一個坎。
4、用 2C 的思維做 2B 的產品，互聯網思維可能失靈
企業級市場與個人消費市場最大的不同在于，企業的決策特點在于：集體決策、影響因素較多、前瞻性考慮較多、性能優先而不是成本優先。企業在早期可能是成本優先原則，但在后期，如果該系統是對于企業至關重要的管理平臺，企業可能會更多考慮功能性要求，同時，由于系統遷移的轉換成本，企業的決策會有一定的前瞻性考慮。
對于有些 SAAS 平臺采用互聯網思維以免費或者微收費的模式進行拓展，如果產品的價值寬度和價值深度不能跟上，則無法起到快速起量的效果，比如有些做企業 IM 的工具，如果不能提供足夠的差異化的價值，用戶為什么要拋棄微信呢？同時，由于 SAAS 軟件產品自身的邊際成本雖然很低，但要使企業達到有效使用狀態的隱性成本要么由 SAAS 平臺承擔，要么任其自生自滅。所以，任何一款 SAAS 軟件，可以沒有價格，但絕對不能沒有足夠的價值，否則前期的免費或補貼是沒有意義的，反而會使得 SAAS 平臺過度消耗前期有限的資源，陷入 “青黃不接” 的尷尬境地。所以，對于沒有切中用戶痛點需求的產品，前期的免費策略很容易造成繁榮的幻覺。
5、“中等收入陷阱”：中小漏斗、中低客單、中低續費，不死不活
有些 SAAS 平臺，其功能過于單一，場景過于單一，和大平臺存在重疊，陷入不輕不重的尷尬境地。最終的用戶量也只能成就一個中小漏斗，客單價不會太高，并且后期續費率不太高，則很容易進入不死不活的狀態。
6、“平臺夢”：無法變成一個大漏斗，電商導流和 O2O 導流都面臨專業垂直平臺的競爭
很多免費的 SAAS 平臺都懷有一個 “平臺夢”，希望 “羊毛出在豬身上”，但如果平臺本身對于用戶的價值不是一個 “金鉤子”，無法成就一個 “大漏斗”，那么其平臺的價值可能難以凸顯。另外，SAAS 平臺集聚一定的用戶量之后，如何尋求變現模式也是一個不小的挑戰，在 C 端用戶領域，從社區電商的轉化率一直是社區型 APP 變現過程中的一個痛點（具體可參閱《劉億舟：從工具到社區到電商到底有多遠？》）。
所以，以輕 SAAS 切入的平臺，如果不能通過強價值對用戶形成強黏性，可能會面臨花錢效率低且用戶價值低的雙低局面，導致后期融資不順利。
7、技術工具類 SAAS 的 “互聯網思維陷阱”
對于技術工具類 SAAS 來說，前期往往以免費的方式廣泛地吸引客戶，但在做到一定規模以后，客戶可能會選擇自建。同時，由于其工具屬性較強且通常不占據用戶場景，那么即便 “用戶的用戶” 有很大的規模，可能也跟 SAAS 平臺自身的關系也不是特別大。所以這一類平臺，在后期的商業模式變現上存在陷阱。要么有足夠的技術門檻和價值門檻卡位，要么能夠切入交易分到一杯羹，如果兩者都無法做到，那么技術工具類 SAAS 就真的掉進 “互聯網思維陷阱” 了。通常，對于這一類 SAAS 來說，大數據可能是個美好的夢，但具體能夠拿到多少數據，能挖掘出哪些價值，能夠在什么場景下變現，就需要具體情況具體分析了。
建議：針對 “大 SAAS”，個人認為，要么切行業垂直場景，把產品功能和體驗做深，增加對企業用戶的黏性，要么抓住核心剛需快速做大用戶量，同時盡可能通過滿足企業服務需求而非個人需求進行變現，最好能夠切入交易，如金融服務需求等。
“小SAAS”：業務管控型SAAS
隨著連鎖經濟的興起，在消費服務領域興起了一大批連鎖消費門店，如美容、美發、美甲、餐飲、酒店、終端零售、旅行社、民宿、汽車等。這類消費門店原來的業態是 “大市場、小作坊”，完全依賴地理位置和口碑帶來流量，商家熱衷于通過預售會員卡等方式提前綁定客戶。就其內部運營效率而言，此時的商家還停留在手工開單、手工做賬、手工結算的信息化程度很低的狀態。隨著商家自身營業規模及店面數量的增加，自然而然產生了門店管理系統的需求。前期可能更多時采用單體的套裝軟件實施的方式，但是這種方式帶來的不便是，商家無法有效保障后續的系統運維及穩定性要求，于是就自然產生了門店管理系統 SAAS 化的趨勢（在滿足業務需求的情況下，SAAS 能夠最大程度上降低企業方的總體擁有成本）。這一類的 SAAS 門店管理系統涵蓋的功能通常包括會員管理、業務開單、支付結算、內部計酬、報表統計、營銷互動等。
隨著互聯網電子商務以及近年來 O2O 平臺的發展，傳統商家既有壓力也有很大的動力向互聯網靠攏，而這種靠攏可以分為兩個階段：
第一個階段，則是美團點評時代，即通過大平臺向商家導流，此時商家和互聯網的連接是通過 “瘦客戶端” 建立聯系，其內部是否有完備的信息系統不是關鍵，商家可以通過互聯網平臺提供的后臺或者 APP 可以承接服務訂單。顯然這個階段還停留在 “賣罐裝煤氣” 的階段（想想攜程的酒店訂單是不是通過傳真發到酒店前臺確認的？）。隨著整個行業競爭加劇和對效率的進一步追求，平臺和商家之間希望能夠互聯互通，以實現高效快捷的 “賣管道煤氣”，于是就進入了第二個階段。在這個階段里，平臺方要真正落地其 O2O 戰略，必須打通商家內部的業務流程和 “進銷存”，從而從行業層面客觀上產生了一個需求，即必須全面實現商家門店內部的信息系統建設，即必須在商家內部植入 “胖客戶端”，想想阿里為什么要收購石基呢？所以， “小 SAAS” 既是線下商家門店提升其內部運營效率的有效工具，同時也是線下門店真正擁抱互聯網所必須要完成的基礎設施建設。
對于這類 SAAS 來說，早期的盈利模式是通過銷售軟件賺錢，而近年來隨著互聯網思維所帶來的大平臺戰略的推進，越來越多的 SAAS 服務商傾向于軟件免費化，以期通過軟件植入的方式黏住商家，從而謀求其他的變現方式。如果往商家的 “出口端” 考慮，那就是建立 O2O 服務電商模式（導流并切入交易），如果往商家的 “進口端” 考慮，那就是幫助商家優化上游供應鏈。
理論上來說， “小 SAAS” 平臺后期的盈利模式既可以往 O2O 方向走，也可以往上游供應鏈切交易。具體要看團隊在 C 端的能力以及商家服務或產品內容的重心在哪？如果商家是服務為重心的，那么這類 SAAS 平臺的戰略選擇更傾向于 “信息 + 服務 + 資源”，服務才是其交易的核心標的，資源只是服務過程中的輔料，那么此時切上游的供應鏈交易，可能面臨比較低頻、且總體交易額不大的情形。如果商家是產品為重心的，那么這類 SAAS 平臺的戰略選擇既可以是 “信息 + 資源 + 服務”，也可以是 “信息 + 服務 + 資源”，如何選擇需要看團隊的 C 端運營能力以及行業供應鏈格局。
所以說， “小 SAAS” 在后期也可能會演變成下文要提到的” 供應鏈 SAAS”，只是這種蛻變可能充滿了各種坑。
“小 SAAS” 的典型代表包括：博卡軟件、美麗加、秀美甲、客如云、美味不用等、洽客、番茄來了等。值得說明的是，很多 “小 SAAS” 服務平臺其實已經不完全是一個簡單的內部信息系統了，其互聯網化的程度很高。這里為表達方便，暫時定義為 “小 SAAS”。
“小SAAS”平臺發展面臨的五大坑
對于 “小 SAAS” 門店管理系統來說，如果采用免費策略推廣，那么其后期的商業模式既可能往 O2O 方向走，也可能往” 供應鏈 SAAS” 方面走。不同的行業特征和團隊基因可能會導致不同的選擇。無論往哪個方向走，都有可能面臨以下幾個坑（前面分析的 “大 SAAS” 面臨的坑在此處也同樣適用）：
1、店老板的 “近視” 可能是一個定時炸彈
對于商家老板來說，其核心關注點永遠在于如何確保有足夠的客源，而對于系統化平臺的功能及應用則采用能 “簡化就簡化” 的原則，但事實上，隨著商家應用的深入，前期的初始化選擇可能會對商家后期的應用形成一定的阻礙。因此，SAAS 平臺必須深入了解行業需求，提供盡可能多的前期實施指導，幫助商家構建 “適當超前” 的系統應用及配置，否則，在后期可能會導致用戶黏性下降或棄用的風險。
2、如果玩不轉 C，指望 B 帶動 C 進而實現 O2O 可能會比較艱難
有些 “小 SAAS” 平臺，具有很強的軟件基因而缺乏互聯網基因，自身缺乏運營 C 端用戶的能力和資源，寄希望于通過給線下商家提供業務運營管控平臺從而 “占領” 商家資源，進而希望通過商家帶動 C 端的使用，并希望最終玩轉 O2O，這條路可能會走得比較艱難。
3、如果平臺不能提供足夠超越性的增量價值，燒錢換來的訂單也只是繁榮的假象
有些 “小 SAAS” 平臺，本身具有一定的 C 端運營能力，從而自然能想到的是將 C 端的流量導給商家，從而切入 O2O 服務或 O2O 商品交易。但是，由于 SAAS 平臺需要在 C 端和 B 端兩條線同時作戰，資金消耗量較大，如果不能快速針對 B 端和 C 端用戶提供具有足夠超越性的增量價值，那么即便通過補貼換來的訂單也可能只是暫時的繁榮。SAAS 平臺如果希望升級為行業 O2O 平臺，那么必須要通過 SAAS 軟件提升行業的效率，并且對商家的服務質量進行了有效的管控，才能給市場創造增量的價值。在某種意義上說，行業 O2O 本身就相當于是某個實體行業的虛擬運營商，必須要能夠以足夠的資源密度和用戶密度實現匹配，并在形成交易閉環之后確保形成價值閉環，充分發揮 “平臺紅利”、“管理紅利” 和 “品牌紅利”。
4、過早地切入上游供應鏈可能存在風險
有些服務性行業，商家的服務內容中，人力服務的成份占了大部分，而輔料資源的比重較低。對于這樣的情形，就需要判斷，在用戶基數不夠大的情況下，過早地切入上游供應鏈，可能導致交易偏低頻，且總體交易量有限，從而無法有效撬動上游資源。對于上游供應鏈整合的效率優化空間不大。因此， “小 SAAS” 平臺在轉型切入上游供應鏈時，需要考慮商家的服務內容是否是重資源型，SKU 是否集中，是否已經存在強勢供應商？是否撬得動上游資源？
5、團隊交易基因不足，重不下去，輕不上來
對于有些團隊來說，由于其團隊缺乏做交易的基因，在往供應鏈端切的時候，在選擇自營還是撮合方面缺乏深入的理解，既不能沉下去做自營交易，由于軟件行業的特殊性，又無法做到足夠輕地快速拓展用戶，導致前期花錢效率太低，而用戶價值無法凸顯，對后續融資形成障礙。
建議：守住垂直細分行業，將 SAAS 軟件做深做透，充分滿足線下商家的業務運營與管控需求，通過增強移動性以及營銷性等方式促進傳統商家移動化、互聯網化，增強對商家的吸引力。在產品沒有打磨透徹之前，不要大規模燒錢擴張，需要確保前期的花錢效率。
“供應鏈SAAS”：交易平臺型SAAS
首先聲明的是，” 供應鏈 SAAS” 只是為表達方便所定的一個說法，其核心是行業 B2B 交易平臺內部的交易撮合及交易管控系統。這類平臺的核心其實是直奔交易，而不僅僅停留在 SAAS 層面，SAAS 只是提升其行業交易效率、降低行業交易成本的輔助工具。換言之，撬動行業交易的關鍵可能不在于 SAAS，而在于行業資源的整合能力以及平臺本身能夠給行業買家和買家帶來的增值服務。SAAS 只是一個輔助交易平臺，既非必要條件，更不會是充要條件。
在很多傳統行業，產業鏈上下游之間的業態往往存在以下特點：
1） 市場交易額巨大，通常至少千億級以上，但總體格局卻是 “大市場、小作坊”；
2） 上、下游相對分散，除一級批發商外，還存在數量龐大的依靠信息不對稱賺錢的中間商，其實質上是一個具有墊資功能的轉運商；
3） 每家供應商的 SKU 數有限，無法提供全數據庫服務，由于規模不大，導致物流、倉儲、認證、檢測等公共服務缺乏；
4） 中小型買家采購痛點突出：未能在最短時間內獲得最優選擇，在時間約束下，往往只能做出次優選擇；
5） 交易路徑迂回曲折，轉手率太高，流轉環節成本消耗太大；
6） 行業信息化、數據化率太低，行業總體呈現出 “土豪貿易” 的特點。
在賣方市場的情況下，行業利潤足以養活足夠多的中間商，一旦行業格局發生變化，產能過剩或價格波動較大時，行業總體利潤下降，行業轉為買方市場，客觀上對降低行業交易成本、優化供應鏈效率提出了更高的要求。這便是近年來興起的 “找字頭” 行業交易平臺受到資本熱捧的原因。
按照我之前提出的 “薯片理論”，行業發展早期，由于傳統交易依賴傳統信用背書以及線下客戶拓展，因此當廠家或一級批發商無法在最短的時間內快速將產品（或原料）分銷出去時，客觀上中間商的存在是有其必然性的，即中間商充當了一個具有墊資功能的轉運商，但也造成了一個事實，那就是每一個中間商都是一個具有有限 SKU 的 “私有云”。隨著，行業信息平臺的發展以及公共服務需求矛盾的突出，客觀上具備了行業整合的可能性。此時，基于互聯網平臺及 SAAS 系統的行業交易平臺可以進一步突破地域限制和規模限制，同時借助資本和銀行金融的力量可以確保對行業公共服務進行有效且足夠的投入，從而成就一朵行業的 “公有云”，顯然在當前這個語境下，“公有云” 比 “私有云” 更有行業效率。行業格局從原來的 “多對多” 逐步演變成 “多對一對多”，行業上下游之間形成 “片層” 式的縱向分工，就好比薯片和薯片之間的疊加，這便是 “薯片理論” 的由來。根據我的觀察，絕大部分行業的演進都存在這樣的特征，只是處在不同階段其顯性程度和集約化程度不同而已。
值得討論的是，很多行業大宗交易平臺在其初始發展階段，規模紅利、平臺紅利、信息紅利還沒有充分發揮出來時，其效率與傳統貿易方式可能并沒有特別顯著的改進，但是隨著其平臺化、數據化、規模化程度的加深，其效率會非常顯著地呈現出來。
可以說，” 供應鏈 SAAS” 是在打造行業交易平臺過程中由平臺企業自身信息化、管道化向產業上下游延伸的結果，是行業交易平臺效率提升的保障，也是行業交易平臺規模壯大而形成的結果。
“供應鏈 SAAS” 平臺的典型代表包括：找鋼網、快塑網、找紙網、鏈尚網、網化商城等。其盈利模式通常包括交易傭金及增值服務收費。
“供應鏈SAAS”發展面臨的四個坑
對于行業交易平臺來說，由于不同行業的特征及產業鏈格局不同，因此其行業痛點與切入點也有所不同。在這里就一些通用性的問題做一個基本探討。
1、以 SAAS 撬動供應鏈還是以資源整合撬動供應鏈？
對于那些從 SAAS 切入行業交易的平臺來說，很容易形成一個誤解，即通過互聯網數據庫及 SAAS 平臺提升行業交易效率從而撬動行業資源，其實這樣的做法很有可能未必湊效，畢竟對于傳統行業的人來說，交易才是其實質，優質的資源和服務才是其核心訴求，至于信息化程度反而不是最重要的，最少在初期是如此。作為雙邊平臺，上游和下游資源的交叉撬動是最關鍵的。這個思路的不同，決定了團隊著力的點不同，不敢花錢 “重下去” 整合資源，而希望以 SAAS 軟件的輕模式撬動 B2B 交易，會讓團隊走彎路，喜汽貓的 CEO 徐超在總結其自身經驗時也提到了這點。
2、過于垂直或者過于寬泛都不行
任何平臺，都希望以最大程度的規模效應為行業貢獻效率提升的價值。但是，如果平臺過于垂直，則需要考慮平臺后期是否會遭遇其他綜合平臺的覆蓋，比如特種鋼 VS 普通鋼、生物試劑 VS 化學試劑、通用塑料 VS 特殊塑料等垂直品類與綜合品類的比較，在考慮這個問題時，主要是要考慮上游廠家、下游買家、系統平臺、儲運服務、團隊能力的復用性和協同效應。
但是過于寬泛，則又可能導致缺乏協同效應的多個領域同時燒錢，導致前期花錢效率太低，而在單個品類內的規模優勢反而不明顯。簡單來說，不要以為信息系統可以跨界，就隨便把若干個傳統貿易公司捆綁在一個平臺上。前期還是需要適當垂直，優先考慮規模經濟效應，其次才考慮在符合協同效應的情況下發揮范圍經濟效應。
3、自營還是撮合？品類選擇和時機選擇至關重要
行業交易平臺在自身運營策略上通常會在撮合與自營兩種模式之間進行選擇，通常在做出這樣的選擇時需要考慮的因素包括：1）SKU 數；2）上游和下游的集約或分散情況；3）商品或服務的標準化程度；4）囤貨資金要求；5）爆款或長尾商品的毛利情況；6）對線下交易服務的需求程度；7）項目自身成長階段。
通常來說，SKU 數越多、上下游越分散、商品或服務標準化程度越低、囤貨資金要求越高、越是長尾、對線下交易服務的需求程度越高、項目越早期，越傾向于采用撮合模式。隨著平臺流量的放大，可以根據情況選擇部分品類進行自營，以獲取更高的毛利。同時，作為平臺方可以提供一些必要的平臺增值服務，以完善整個交易生態鏈。
大部分的行業交易平臺都是一個以撮合（大漏斗）帶動自營（小漏斗），以公共服務撬動增值平臺商家的邏輯。
4、沒有形成價值閉環的交易閉環也是耍流氓
對于在線交易平臺來說，改變的只是行業交易的路徑選擇，但并不能省略交易環節中必要的價值環節，換句話說，去中間化，縮短交易路徑，不等于無視傳統交易模式下必要的價值要素環節（物流、倉儲、認證、檢測、金融等公共服務），作為平臺方，無論撮合還是自營，均需要有平臺的責任和擔當，為確保行業客戶獲得必要的公共服務做出安排，平臺發展前期，可以采用外部合作的方式引入相關服務，而隨著平臺規模的提升，可以選擇部分服務由平臺自建提供。
對于行業交易平臺來說，“重” 本身不可怕，關鍵是要 “重” 得出來，“重” 得有價值。否則，一味得追求輕，而忽略了價值閉環，一定會反制平臺后期的擴張。關于這一點，歡迎參閱《劉億舟：垂直領域的 O2O 要 “深溝高壘”》一文。
結語
企業級服務市場的坑太多了，本文僅就一些共性的問題作了一些粗略的分析。總體上來說，企業級服務，無論是 “大 SAAS”、 “小 SAAS” 還是” 供應鏈 SAAS”，不是一個簡單通過燒錢堆用戶量，然后持續拿錢后期軟著陸的邏輯；企業的決策遠比 C 端用戶要惰性地多，理性得多。因此，實實在在地提供價值，實現有價值的 “插樁”，才是立足行業、改變行業的不二法門。
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