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競爭新格局和破局
記者：攜程和去哪兒合并了，留給同程發展的機會有否有變化？
吳志祥：攜程和去哪兒合并，對于我們有挑戰，也有機遇。挑戰最核心點是標準化旅游產品（下稱標品）時代已經結束，今天攜程加去哪兒的機票市場份額是第一，同程可能是第二，誰現在再想成為第一、第二已經沒有機會了，酒店、火車票也是這樣。標品時代競爭的核心是靠流量，流量是強者恒強，同程在標品時代里面，在酒店、機票、火車票里面，處于第二名或者是第三名。
我們看到一個更大的機會是在非標品，像出境游就是非標品，非標品消費決策周期長。消費者在我們出境游頁面上停留時間非常長，重復訪問次數非常多，他需要很長的決策周期，甚至跟家人商量。非標品時代的決定要素不是流量，也不完全是品牌，朋友推薦、面對面的溝通作用比較大。非標品競爭剛剛開始，在這個市場空間里面誰能夠成為領先者，現在一切都還沒有定論，我們有信心成為領導者。
記者：去年下半年到現在，互聯網公司出現很多整合，現在OTA整合是不是一個好時機？你的判斷依據是什么？
吳志祥：途牛和同程要不要整合？我的判斷邏輯是這樣的：首先，兩個企業為什么整合？整合目的是什么？從資本層面講，整合了以后資本的錢花得效率更高，錢能夠生出更多錢，這是資本本性。滴滴、快的整合了，在出租車的行業不競爭了，大家不玩命補貼，不管掙錢不掙錢，反正流血少了。美團和大眾點評也一樣，在團購方面沒人競爭了。去哪兒和攜程合并，酒店機票方面基本沒有競爭了，這是資本整合前提。整合目的是為了不再進行惡性競爭，提高盈利水平、降低無效投入。
我們跟途牛的正面戰場在休閑旅游，假設我們和途牛合并了，是不是在出境游領域就不競爭了？不會。
第一，從營收占比來看。我們倆市場份額都比較低，加起來占市場總盤子不會超過5%。2014年度全國旅行社營業收入突破4000億大關，我們2015年的GMV是250億，財報收入60億，與途牛加起來也就是150億上下的財報營收，150億比4000億，才多大規模？從目前來看，整合并不能帶來市場秩序的穩定，所以我認為從資本來講，整合動力不強。
第二，從團隊層面來講，為什么要整合？一方團隊覺得這仗打不下去了，燒錢沒有給企業帶來增值，一方可能拋棄門戶之見，拋棄創始人情結，既然你公司做得比我好，我就把資源交給你做。未來很多企業的領導會有這個意識的，一年之前不可想象。
尤其是2014年，每次合并對中國創業者都是一次教育——如果你花錢的效率沒有別人好，整個布局沒別人強，就應該認輸，適當認輸讓資本有一個更有效的釋放途徑，讓團隊在更正確的跑道上奔跑，唯一需要犧牲的是創始人情結。
我們和途牛、攜程在休閑旅游領域里各自尋找方法，每一個團隊都認為自己方法正確。途牛的打法有可取之處，品牌+專線。攜程打法應該叫平臺化+效率。我們找到的打法是電商+臉商，到底誰最后能夠獲勝，需要時間印證。
同程經常會問“人為什么要出去旅游”，人出去旅游會從幾個渠道激發出旅游靈感：媒體，我們有自制IP戰略；人本身是連接非標品的一個介質，我們有旅游顧問，在旅游顧問那里把人的共享跟大數據結合起來。
吳志祥認為，未來旅游行業更大的機會是在非標品市場
記者：同程是門票業務老大，整體服務超過3000萬人次，人均ARPU值比較少，現在要把整個品牌往非標品運作，從低端往高端走，一般比較困難，有什么方法？
吳志祥：一方面是適度平臺投入，非常重要的就是人。當一個消費者選擇了周邊自由行，我們就告訴他，為了更好的服務，給你配備一個專屬旅游顧問，從此你們整個家庭和圈子有任何旅游需求都可以找專屬旅游顧問。消費者不用在網站上滿世界找攻略，只要把需求給顧問，我們提供一站式服務，用顧問實現消費者從“高頻低價”向“高價低頻”轉化。
記者：之前有業內人說過出境游客單價高，不適宜燒錢，是否可以理解為以后行業不宜燒錢？同程為了服務質量保證，模式挺重，毛利如何考慮？
吳志祥：五千塊錢高客單價，是低頻服務。要拿到市場份額，靠低價，倒貼錢給客戶，沒用。今年你想去歐洲，我賣六千，一家公司賣四千，消費者跟他去了，你心里想很有可能他有錢燒，貼了一千塊，很得意，去玩玩，整體服務還湊合，明年你再去的時候一定說去年他貼了一千塊，今年還找他，今年讓他賺回去，過去一看，他價格變成六千或者五千五，你不會選擇他。太低頻了，無法養成習慣。
打車為什么補貼？補貼十塊錢，是讓你打成習慣，每天都打。從一開始習慣揮手打車，到通過手機打車，養成手機打車習慣。出境游對每人補貼一千塊，對公司而言是出血，但是也沒有形成用戶依賴性和忠誠度，在出境游里打低價，非常不現實。
記者：滴滴對傳統出租車行業形成那么大的顛覆，甚至引發出租車司機鬧事，為什么旅游行業線下旅行社現在還是很牛，線上玩法沒有形成類似沖擊？
吳志祥：我認為核心點在出境游的非標品領域，今天所有線上旅游公司都沒有找到最核心的、發揮線上優勢的方法。
打品牌十年之前就有，只不過因為我們線上旅游叫互聯網公司，有資本的支持，有錢，砸得比別人多一點而已，這不是我們原創的。但是滴滴、快的、Uber，他們找到的分享模式跟傳統出租車相比，發揮了網絡最大優勢是原創。
以前沒有一個出租車公司要做一個軟件，把每一個消費者跟車最方便的連接起來；沒有出租車公司說把叫車需求發出去，讓司機來搶單。
在線旅游企業在出境游里，除了同程去年提到電商+臉商，所有的方法傳統旅行社都想過。
十年前就有旅行社說99元玩香港，被國家旅游局取締掉了。現在大家開始反省，要做品質，同程開始推出“非凡系列”，國旅、中旅、康輝一定也是用過的。
比如打廣告，十年之前線下旅行社就用了，只不過人家每砸了廣告，還保證有一千萬的凈利潤，悠著打廣告。線上旅游公司想的是今年燒10個億，先砸進去再說，并不是依靠技術和商業模式產生一種革命。只是因為互聯網公司有錢、任性。
所以，線下旅行社是有很多值得尊敬的地方，有很多值得學習的地方，未來誰能獲得成功，取決于誰能真正做到線上線下融合，能否真正向對方學習。同程通過并購南通輝煌、上海美辰等已經找到了幫助線下旅行社與線上融合的方法，所有并購企業同比增長都超過100%，這個方法今年準備更多的復制。
記者：與競爭對手打了這么多年，你忽然發現還沒有真正發揮線上的優勢，那之前同程做“一元門票”、“千億紅包”等等，如何評價？
吳志祥：一元門票有一些創新，以前沒人做過。邏輯是同程做景點最好，景點具備一個特性——景點成本和進入景點人數不成正比，景點邊際成本為零，多加一個人無所謂。
這是我們發現的。比如一個景點，原先每天進去一千人，每張門票一百塊，景點賺了十萬塊錢，覺得很好。我把十萬塊錢先給景點，景點也很開心，通過互聯網，放十萬人進去，每個人的成本是一塊錢，切實可行。以前沒有人敢這么干過，我干了，很好的提升了同程在無線端的滲透率。
但這是標品在搶奪無線用戶時候的創新，跟非標品的競爭關系不大，誰敢說我請全國人民一塊錢玩日本？絕對得到的體驗跟你花幾千塊錢玩日本一模一樣？沒人敢說。途牛去年說一塊錢出境游，是抽獎。每去一個人成本都是活生生補貼出來的，去一個人成本2800元，一百個人就是28萬，少一分航空公司不會理你。
同程發起的“千億紅包”活動沒有達到預期。從去年4月份開始焦慮，紅包還是流量玩法，不像當年做SEM（搜索引擎營銷）一下子火了。千億紅包的投入和一元門票相比相差不多，一元門票一點就著了，千億紅包很長時間只見冒煙，火沒起來。來領紅包和用紅包消費的人不多，只大概到預期兩成，比較痛苦。
記者：之前PC端的互聯網社交紅利，進入移動端后又有一波紅利，現在旅游行業如何看這些紅利？
吳志祥：在標準化產品領域里，互聯網紅利還繼續存在，其決定因素是流量，比如酒店、機票和火車票。在非標品領域，我認為互聯網的紅利不是特別重要。在非標品時代，在線旅游非得找到顛覆性的、有創造力的方法，進行顛覆性創新。
舉個更復雜的非標品例子，比如移民，移動互聯網對移民行業產生影響嗎？基本沒產生影響，很少聽到移民行業被互聯網行業顛覆掉了。
阿里巴巴收購蘇寧了，放在兩年之前你會想到阿里巴巴會買蘇寧嗎？不可能，阿里巴巴認為蘇寧就是被革命對象，應該消失掉，為什么它要買？看到線下是有價值的，還有京東商城與永輝超市合作。
從同程來講，在半年之前，我跟同事們講不要把自己當成是互聯網公司，沒什么很牛的，應該思考在給用戶創造價值和給用戶服務的環節里，哪些手段是有價值的，無論是線上和線下方法、手段，只要能夠幫助用戶創造價值，都應該為我們所用。
劉強東說過，互聯網紅利已經消失。以往我們看整個互聯網紅利，互聯網公司可以吃個八年左右時間，因為你是互聯網公司，效率更高、成本更低，而移動互聯網才三年紅利時間，現在大家開始清醒了，無論線上、線下都是為消費者服務，不是線上公司就有無人可替代優勢。
用電商+臉商去突破
記者：你們最近推出“電商+臉商”的模式，醞釀了多久？什么促使你們改變？
吳志祥：非標品領域里的競爭，對手是你的磨刀石。我們在跟途牛競爭的過程中，看到對整個供應端要有很好掌握，否則會被別人壟斷。我們也看到，品牌非常重要。
非標品競爭最核心的是什么？是找最多流量嗎？目前為了獲得一個出境游用戶，成本是兩千元，從流量端抓客戶邏輯不成立，從品牌端，不管是途牛還是同程都有一定投入，但是出境游相對低頻。
我們發現走流量之路很兇險，兩千塊錢獲取一個用戶，想通過品牌溢價獲得回收，長途漫漫。
到底什么決定非標品？跟對手較量過程中，逼著我們不斷思考，后來再看我們的數據，調研用戶，問你到底為什么選擇跟我們出去，他說就是身邊人介紹的，比例挺高，超過30%到40%。
再看行業研究報告，無意中看到了中國旅游研究院的最新報告，2013年到2014年消費者通過什么渠道獲得旅游靈感？通過網站的下降了，媒體也下降了，旅行社也下降了，只有一項提升了——朋友介紹。
因此，復雜的非標品在市場上，決定性要素和連接應該是什么？我們覺得應該是人。人不是線下旅行社，線下旅行社靠人做銷售，把客人拉過來，我們跟線下旅行社有什么區別？不應該是拿著大刀長矛下去，應該像是裝備最先進單兵作戰的美國大兵，有與人面對面的黏性，有雷達，可以呼叫導彈，應該有先進的運算系統幫他，看到了新模式——大數據+人。
記者：臉商是去中心化，用人打造網狀結構，對后臺運營壓力蠻大，你怎么用大數據幫助運營人員分析？
吳志祥：當我們把模式跑完成以后，整個后臺的技術都不是問題，雙十一那么大的壓力阿里巴巴還是扛住了，滴滴現在的量也非常大，就找最優秀的人幫我們做，最核心的還是把模式真正跑通。顧問分為專職和兼職，去年發布會后上線第一天，有15000人報名兼職旅游顧問，我們的目標是十萬人。
記者：當年百度成功后，有一個人想利用人工搜索加上機器搜索增加競爭力；招聘行業，中華英才網之后，又有人想通過分享經濟來玩，找更多人才兼職做職業顧問幫助解決求職與招聘的不對口。這些年來，他們最后基本上都沒有堅持下去，因為他不像滴滴司機專職去做，怎么解決兼職顧問黏性不足問題？
吳志祥：這確實是有待檢驗的一件事，我們也沒有找到能夠一錘定音的方式。你剛才講了招聘，消費者把自己旅游的消費作為一種技能，享受之余他用自己的經驗幫助朋友，與其他行業不同。我們比較過很多行業，旅游行業是極強的體驗經濟，在生活其他領域，男士買個剃須刀，去找工作，買股票，可能也會有人推薦，只有極少的行業具有這樣的屬性，旅游是非常具有此類屬性，大家都愿意去分享。
記者：顧問們介紹服務，共享體驗的時候，你們怎么把控品質？
吳志祥：有點像專車司機服務，取決于消費者對產品滿意度，一是前面介紹部分和服務，盡可能標準化固定下來。比如介紹說我上次去日本泡溫泉了，很好，打開APP看到這條線，可以固化，這是第一天。第二天干什么，介紹出發的場景千變萬化，盡量做到介紹商品本身是固化的。這是第一，做到服務質量的保證。
第二，為什么我們希望跟日本、韓國等當地最優秀的旅行社成立合資公司？就是要保證優勢資源，服務質量有保證，用合資公司我來控股，一部分相當多的專線客人交給當地的公司來做，服務質量有保證。目前，同程旅游分別和日本HIS公司和韓國樂天觀光股份公司成立了當地的合資公司。
或會成為中國注冊制IPO榜樣
記者：你們今年是要IPO嗎？
吳志祥：國務院馬上開始啟動IPO注冊制，我們預計在今年上半年落地。同程一直保持跟上海、深圳兩個交易所密切溝通。兩個交易所對我們發展也比較關心，有合適機會我們希望成為注冊制實施背景后典型的上市公司。
我們公司暫時不盈利，但增長非常高速，我們去年營收60億元，2016年預計150億元左右，隨著規模化優勢形成，離盈利目標更近了，可能會成為中國注冊制的榜樣。
吳志祥曾經帶領同程團隊兩次死里逃生
記者：聽說同程至少有兩次死里逃生的經歷？
吳志祥：創業就是帶著團隊往前沖，現在你帶著團隊沖到這里，基本沒有退路，在這個過程中你會看到團隊在進步，你會有成就感。
死里逃生至少應該有兩次。一個是當時我們沒錢，沒人關注我們，在拿到第一輪投資的時候，打SEO（搜索引擎優化）的時候。標品時代，什么是一錘定音的力量？2008年左右，我們要拿下酒店機票門票，那個時候摸索出決定酒店機票門票核心力量是流量，那個時候沒人這樣想。
攜程、藝龍在機場發卡，同程只有1500萬，怎么跟一個二三十億元人民幣體量的大公司競爭？試了很多的方法，最后發現就一條路：找流量，有流量就有一切。我們押寶百度，結果通過SEO和SEM，我們從攜程、藝龍的夾縫里把酒店機票和門票做起來了。
第二次，當攜程打我們門票的時候，我們也完全沒有章法，那時候靠著創業團隊不拋棄、不放棄的精神，我們在門票里站穩了腳跟，獲得了攜程的投資。
到今天節點又是一個很大的十字路口，擺在我們面前是一個非常大的問題——標品的競爭基本格局已定。
非標品怎么打？今天同程團隊跟2008年相比，我們成熟了很多，當時是亂打，今天我們已經學會不斷回顧和總結，當時只有七百人的規模，1500萬投資，今天近萬人規模，60億現金，更重要的是團隊已經成長了，已經不再是1937年的紅軍了，已經到1944年左右了，身經百戰了。
當我們想清楚電商+臉商戰略以后，3個月時間我們有近千名同事奔到各個地方啟動戰略，作出響應并且執行。在北京，我們的新大樓3月1日開業，在蘇州，新大樓也將在3月25日舉行搬遷儀式；可以說同程“總部+六大區域”的戰略已經初具規模，以北京為例，每天都要增加二三十名新員工，每天晚上都要召開各個條線的電話會議，同程已經形成一支有戰斗力的隊伍了。
記者：面對一些新的競爭對手緊逼，如何應對？
吳志祥：周邊游市場是我們核心部分，我們不會為了出境游把它讓出去。在景點市場，有另外打法，除了幫賣票，會托管一些景點，同程變成一個景區的托管公司。
我們現在已經托管超過了一百個景點，是全國最大的景區托管公司，目前我們正在醞釀成立一支比較大的景區投資基金，在景區產業鏈上是“一縱到底”的策略，給景區搞活動，做信息化做閘機，幫景區托管，投資景區，我們會變成景區很重要的一部分，然后我跟美團的關系從平行關系變成上下游關系，它要從我這邊拿票幫我賣。
記者：支付寶里也有一個阿里去啊，阿里在旅游的玩法會搶到一定市場份額嗎？
吳志祥：阿里在休閑游玩法，也是平臺式的，跟攜程很像，平臺有平臺的優勢，但是我們覺得除了平臺以外，在非標品領域的平臺，發展會受限。
去哪兒用平臺化的方式運營機票，差點把攜程干掉，因為機票是標品，消費者決定在去哪兒和攜程訂機票，最核心因素是價格。
但是在非標品領域，價格不是最核心因素，服務與品質是核心因素。一個香港99元跟一個香港2800元，你可能選2800元的。平臺比來比去沒有價值，比出來的結果是同程的香港游是2800元，某某旅行社的香港游是99元，這個時候比的是什么，人們選擇非標品核心決定因素是什么？
價格是一個方面，品牌是一個方面，流量是一個方面，但是最核心的是人，有人坐你邊上跟你講他的旅游體驗，并且產品質量是有保證的。
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