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組建、抱團(tuán)，更多巨頭入局?jǐn)噭游穆檬袌觥?/p>

在近期的2018第二屆中國旅游目的地暨文旅產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展大會上，全國省級國有旅游集團(tuán)聯(lián)盟成員由16家增至20家，新加入者為四川省旅游投資集團(tuán)、山東銀座旅游集團(tuán)、遼寧省旅游投資集團(tuán)、甘肅省公路航空旅游投資集團(tuán)。

其中山東省將以山東銀座旅游集團(tuán)作為基礎(chǔ)，新成立山東省文化旅游發(fā)展集團(tuán)，計劃今年11月掛牌；遼寧省旅游投資集團(tuán)于今年7月成立。

執(zhí)惠不完全統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)已有27家省級國有旅游集團(tuán)（簡稱“省級旅游集團(tuán)”）。在文化與旅游融合趨勢走強，全域旅游發(fā)展不斷前推的情境下，省級旅游集團(tuán)既要貫徹落實一省之旅游發(fā)展戰(zhàn)略，也要在競爭愈加激烈的旅游市場中“左右突進(jìn)”，謀求更多市場和品牌效益。

27家省級國有旅游集團(tuán)概況

做旅游投融資、研發(fā)、運營等平臺，省內(nèi)省外爭奪優(yōu)質(zhì)資源，混改、上市、做旅游金融加強資本運作……省級旅游集團(tuán)的三種打法多數(shù)趨同，而所面臨的四個壁壘挑戰(zhàn)也類似：突破資源的市域、省域乃至國域邊界；聚攏專業(yè)人才，提升運營能力；為巨額投資輸血和造血；旅游主業(yè)與其他產(chǎn)業(yè)板塊的協(xié)同、融合。

巨頭之盟已擴體，巨頭們又將如何突破自身束縛和邊界，擴增自己的文旅版圖？

資源為王

“資源為王?！焙笔∥幕糜瓮顿Y集團(tuán)（簡稱“鄂旅投集團(tuán)”）副總經(jīng)理羅欽對執(zhí)惠表示，旅游資源越來越稀缺，具備頂尖市場影響力的資源更稀缺，優(yōu)質(zhì)資源可遇不可求。

在上述第二屆旅游目的地暨文旅產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展大會上，“搶資源”是部分省級旅游集團(tuán)并不避諱的詞。

在版圖擴增、提升自身實力以及整合省內(nèi)資源做強一省旅游的上層要求下，各省級旅游集團(tuán)對優(yōu)質(zhì)旅游資源的爭奪訴求愈加旺盛。

當(dāng)然，它們爭奪資源的“主道場”在本省境內(nèi)，沒法像央企如華僑城般動輒砸下百億、千億在全國范圍內(nèi)攻城略地，也不像具體一市掌控該市優(yōu)質(zhì)旅游資源，且獲得市級層面的諸多政策和資金支持，深耕一隅，少有著眼一省全域的壓力。

羅欽表示，各省級旅游集團(tuán)被劃撥的資源基本一樣，包括酒店、旅行社和交通等，天花板已基本觸頂，“上不著天下不接地”，需要與市一級（政府或企業(yè)）進(jìn)行合作，但彼此間存在利益和理念不同的問題。

這一整合能否更多撬動在于市場手段，羅欽透露，省級旅游集團(tuán)首先要有口碑，有做出來的項目作品，雙方合作能夠?qū)Φ胤铰糜斡袔幼饔?，合作機制要合理。

河北旅游投資集團(tuán)（簡稱“河北旅投集團(tuán)”）總經(jīng)理范宏杰透露，河北旅投集團(tuán)積極整合相關(guān)旅游資源，在省級層面改造提升了邢臺大峽谷、唐山遵化清東陵等景區(qū)，以戰(zhàn)略合作、參股、托管等方式進(jìn)行資源整合，在邯鄲等地有合作經(jīng)營項目。

另外，在區(qū)域即地市旅游投資層面，河北旅投集團(tuán)通過組建或重組市級旅游投資平臺對旅游資源進(jìn)行整合優(yōu)化，包括已完成對國有張家口文化旅游集團(tuán)的重組工作。

范宏杰表示，這些做法實際上破解了在整合市級旅游資源過程中，一些市對省屬企業(yè)要價太高，或者不愿意拿出核心資源的問題。通過市級合作平臺能夠迅速在市域資源獲取上得到一些先機。河北旅投集團(tuán)現(xiàn)正和秦皇島、承德及保定等旅游資源富集市加強合作。

他還透露，河北旅投集團(tuán)還構(gòu)建縣域旅游建設(shè)平臺，通過設(shè)立500億元規(guī)模的河北旅游產(chǎn)業(yè)基金等帶動區(qū)域旅游資源整合，與唐山遷西縣、石家莊平山縣、邢臺臨城縣等8個縣市簽署全域旅游合作開發(fā)協(xié)議。

但不少省級旅游集團(tuán)并不限于謀求一省優(yōu)質(zhì)旅游資源，“走出去”實現(xiàn)內(nèi)外結(jié)合，成為它們向外傳遞的訴求?；蜉敵龈偁幜?、提升市場影響力或爭奪更多資源。

羅欽表示，如果鄂旅投集團(tuán)不“走出去”，只能以湖北及周邊市場或國內(nèi)市場為主，市場空間天花板可能很快就達(dá)到。面向國際市場，打造國際產(chǎn)品，才能更上一個臺階。

以陜西旅游集團(tuán)（簡稱“陜旅集團(tuán)）為例，在陜西外，其還在甘肅、寧夏、桂林和三亞，以及意大利威尼斯、柬埔寨吳哥窟有布局。

陜旅集團(tuán)總經(jīng)理任公正對執(zhí)惠表示，雖然在三亞的實景演藝項目《紅色娘子軍》距離精品還有距離，但通過不斷打磨可以不斷升級，重要的是陜旅集團(tuán)的觸覺伸到了海南，這個意義非常重大。

他透露，陜旅集團(tuán)正與一家地產(chǎn)商合作，通過文化旅游產(chǎn)品輸出與地產(chǎn)項目結(jié)合在海南打造文旅地產(chǎn)，為陜旅集團(tuán)提供更多資金來源。

走出去也不容易。任公正認(rèn)為，省級旅游集團(tuán)都面臨的一個問題是首先要完成省委省政府的決策布局，必須立足本省，然后根據(jù)各自的核心競爭力再走出去。

走出去的模式有不同，經(jīng)濟訴求、盈利目標(biāo)更加凸顯，在盈利模式的設(shè)定打造方面，要求更高。

也就是說，省級旅游集團(tuán)一般需要先在本省“修煉”，再論外延。這個過程中，其是否會失去一些市場機遇或發(fā)展機會，尚難定論。

加強合作，是鏈接更多省外機會的方式之一。10月19日，全國省級國有旅游集團(tuán)聯(lián)盟成員由16家增至20家，四川、山東、遼寧、甘肅四家加入。

這一聯(lián)盟旨在為聯(lián)盟成員的發(fā)展提供政策指導(dǎo)、項目合作、融資渠道、品牌引進(jìn)和營銷宣傳等支持。10月19日，陜西、浙江、河北、山西、廣東、遼寧六家簽約，在文旅融合項目、旅游目的地共同開發(fā)及聯(lián)合營銷等方面進(jìn)行合作。

有省級旅游集團(tuán)負(fù)責(zé)人對執(zhí)惠表示，成立聯(lián)盟是好事，方向是對的，將逐步從務(wù)虛到務(wù)實，彼此優(yōu)勢互補。但形成更多共識并找到彼此合作的點，會有個過程，有些成功模式輸出到外省，可能會水土不服，因為客群、市場環(huán)境等不盡相同，這需要更多的破題之舉。

資本運作“輸血”

整合旅游資源、落地推進(jìn)文旅項目，需要大量資金。加強資本運作，發(fā)揮資本在撬動文旅項目中的工具乃至“催化劑”作用，是不少省級旅游集團(tuán)的“熱衷”之舉。

說“熱衷”，其實背后也有著“無奈”。

執(zhí)惠了解到，省級旅游集團(tuán)的文旅項目投資一般多為大手筆，在投資額方面多偏中高端，低端的一般不做，不是說自己看不上低端項目，更多可能是在合作方，比如地方政府瞧不上。一個細(xì)節(jié)是，有省級旅游集團(tuán)透露，5億元以下的項目基本“打了水漂”，所投項目多為5億元級以上。另一家省級旅游集團(tuán)告訴執(zhí)惠，其所投文旅項目一般是十億、二十億級別，也有百億級別。

舉兩個例子供參考。2017年11月3日，陜旅集團(tuán)與陜西省林業(yè)廳簽署了《聯(lián)合開發(fā)生態(tài)旅游戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》，資金總額150億元；今年7月，鄂旅投集團(tuán)的大洪山慈恩小鎮(zhèn)項目開工，項目總投資12.6億元。

資本運作的手段也多類似，主要是發(fā)展旅游金融、混改、上市和旅游資產(chǎn)證券化。

成立旅游產(chǎn)業(yè)基金是旅游金融的常見動作。執(zhí)惠根據(jù)公開信息大致整理發(fā)現(xiàn)，在27家省級旅游集團(tuán)中，至少有一半（計劃）成立旅游產(chǎn)業(yè)基金，規(guī)模金額從50億元到500億元不等。

多個省級旅游集團(tuán)已提出上市目標(biāo)，山西省文化旅游投資控股集團(tuán)力爭在2020年實現(xiàn)核心資產(chǎn)上市；鄂旅投集團(tuán)推動旗下鄂旅股份（2017年已掛牌新三板）上市，乃至鄂旅投集團(tuán)的整體上市；河北旅投集團(tuán)推進(jìn)旗下物業(yè)公司在香港上市；江西省旅游集團(tuán)正籌劃集團(tuán)的整體上市等。

早在2017年1月初，江西省旅游集團(tuán)引進(jìn)了陽光保險集團(tuán)、建銀國際控股公司和上海積厚資產(chǎn)管理有限公司三家戰(zhàn)略投資者，實現(xiàn)集團(tuán)混合所有制改革。

混改，也是擺在其他26家省級旅游集團(tuán)面前的現(xiàn)實問題，它們?yōu)閲歇氋Y或控股，而文旅行業(yè)的競爭性已日漸激烈，作為國企的它們，不管是通過混改尋求更多可用市場資金，抑或提升現(xiàn)代化、市場化水平，混改都縈繞其間。

這并不容易。江西省旅游集團(tuán)2014年才成立，還算是“新人”，在體制機制上較為靈活。而諸如陜旅集團(tuán)（1998年成立）、鄂旅投集團(tuán)（2009年成立）等省級旅游集團(tuán)，資產(chǎn)成分和歷史利益交錯相對復(fù)雜，受體制機制束縛較多。

有省級旅游集團(tuán)負(fù)責(zé)人告訴執(zhí)惠，混改很大程度上要看一省政府的意志和決心。江西省旅游集團(tuán)在組建階段即推行混合所有制，是江西省委省政府在國有企業(yè)頂層制度設(shè)計上作出的決策。

國有資產(chǎn)的保值增值要求、更嚴(yán)格的追責(zé)制度、控股權(quán)歸屬、激勵機制設(shè)定等，讓混改變得不容易。而尋找合適的戰(zhàn)略投資者也很難，這是相互“對眼”的過程。

羅欽說，省級旅游集團(tuán)自身價值的凸顯才能引來戰(zhàn)略投資者，投資者要看投資收益；而在集團(tuán)體量大了后，要找的優(yōu)質(zhì)戰(zhàn)略投資者可能要拿出50億元甚至100億元的現(xiàn)金，而且還不能是“野蠻人”，“要找到有實力的還有一定情懷的戰(zhàn)略投資者，真的很難?！?/p>

他表示，未來省級旅游集團(tuán)混改的推進(jìn)，還在于一些關(guān)鍵實施細(xì)則上更加明確，有詳盡操作的文件，從上而下推動。

如此情境下，加強其他方面的資本運作，是省級旅游集團(tuán)的一個選擇。

范宏杰透露，河北旅投集團(tuán)加強資本運作，引入和開發(fā)適合旅游項目的金融租賃、中期票據(jù)、企業(yè)債權(quán)等金融工具，引導(dǎo)信貸資金采取銀團(tuán)貸款、集合信托等方式來支持重大旅游項目建設(shè)，收購恒銀期貨40%股權(quán)，提高集團(tuán)資產(chǎn)證券化水平，實現(xiàn)從“管資產(chǎn)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變。

羅欽對執(zhí)惠表示，企業(yè)選擇輕模式還是重模式取決于市場認(rèn)可度，沒有重資產(chǎn)投入，沒有品牌的積累和市場認(rèn)可，品牌的輕資產(chǎn)輸出是不可能的，但是長期的重資產(chǎn)投入，怎么形成有效退出和良性發(fā)展是個挑戰(zhàn)。鄂旅投集團(tuán)的發(fā)展邏輯比較清晰，從掌控優(yōu)質(zhì)資源，形成優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，再到推進(jìn)資本運作，下一步可能要進(jìn)入資本運作的階段，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的資本化，以有效部分退出或形成良性的閉環(huán)運行。

兩大難題

羅欽說，必須讓旅游資產(chǎn)有非常明晰的產(chǎn)權(quán)，能夠產(chǎn)生有效的現(xiàn)金流，才能推進(jìn)企業(yè)上市或資產(chǎn)證券化，這些都要求重資產(chǎn)投資的情況下做好運營。

省級旅游集團(tuán)的走向之一是輕重結(jié)合：重資產(chǎn)項目多為自投，輸出輕資產(chǎn)項目。

誰都愿意做一個輕資產(chǎn)的投資商，不愿意去落地運營，省級旅游集團(tuán)也如此，但做輕資產(chǎn)或輸出輕模式之前，要先有重模式產(chǎn)品打樣，才能對輸出地形成吸引力，并在輸出后能夠落地運營獲利。

某省級旅游集團(tuán)投資部門負(fù)責(zé)人曾對執(zhí)惠表示，該集團(tuán)重資產(chǎn)項目基本自投或在其中占主導(dǎo)地位，這某方面是由集團(tuán)的國有屬性決定的，需貫徹上層發(fā)展要求，履行國企責(zé)任。此外，自身發(fā)展需要也要求其打造出一批示范性項目，做強品牌效應(yīng)。

一投往往就是大手筆。有省級旅游集團(tuán)透露，一個項目如果投資5億元“都不好意思說”，但這個項目一旦真正運營，“哭都哭不出來”。投資更大，壓力更大。

諸如投資一些鄉(xiāng)村振興或旅游扶貧的文旅項目，這是省級旅游集團(tuán)的必然選擇。這些項目要按照市場規(guī)律運營才能形成有效資產(chǎn)，但對不少省級旅游集團(tuán)而言并非熟悉的業(yè)態(tài)，運營難免遇挫。

羅欽說，文旅項目投資有兩個難點，一是招商，針對一些規(guī)模較小的項目比如餐飲，省級旅游集團(tuán)不適合直接參與，但需要把優(yōu)質(zhì)的商家招進(jìn)來，為文旅項目比如文旅小鎮(zhèn)提供商業(yè)載體。第一個項目突破優(yōu)質(zhì)客戶較難，但在兩三個項目后，可積累不少客戶。

但這還要看這些項目的客戶是否留得住，這就是第二個難點——運營。如何在市場培育期實現(xiàn)項目的盈虧平衡，實現(xiàn)與客戶雙贏，并成為有效資產(chǎn)，是個挑戰(zhàn)。

陜旅集團(tuán)董事長周冰透露，實景演藝項目盈利非常難，一個項目的盈利大致周期是5年，也就是每一臺演出從首演到完全成熟，至少需要5年時間。每一臺演出在首映后反復(fù)打磨，按照5年的周期，至少修改5次?！拔覀冇邪镜男睦頊?zhǔn)備，也有熬的資金準(zhǔn)備?！?/p>

運營能力如何，在于專業(yè)運營人才的多寡以及其運營團(tuán)隊能力的強弱。

羅欽說，旅游的門檻很低，但實戰(zhàn)性很強，對參與人員的思想素質(zhì)要求非常高。既有一定專業(yè)能力，又有一定的奉獻(xiàn)精神和情懷，耐得住寂寞而不是“蜻蜓點水”的人才真不多。這種專業(yè)團(tuán)隊的積累是一個非常艱難的過程，因為整個市場上的專業(yè)人才一直處于稀缺狀態(tài)，現(xiàn)在更為稀缺。

而國企屬性的省級旅游集團(tuán)在吸引專業(yè)人才方面，也存在一些短板，整體薪酬待遇、人才的“上下、進(jìn)出”等市場化水平還不夠高。

這些問題的累計，對省級旅游集團(tuán)的旅游業(yè)務(wù)發(fā)展形成不小的束縛。

旅游難做，但報表不能太難看，國有資產(chǎn)要保值增值，于是省級旅游集團(tuán)除了旅游這一主業(yè)板塊，還有其他的非旅游產(chǎn)業(yè)板塊，用來反哺旅游。這樣，一個個文旅項目投資下去，其他產(chǎn)業(yè)的收入既可以提供投資的資金，同時在文旅項目漫長回報期中，拉升整體收入。

對27家省級旅游集團(tuán)的業(yè)務(wù)大致整理后，執(zhí)惠發(fā)現(xiàn)，這些非旅游板塊包括地產(chǎn)、物業(yè)、金融、商貿(mào)、農(nóng)業(yè)等，一個較明顯趨勢是，這些板塊不只反哺旅游，也正與旅游更多融合，以期形成新的業(yè)態(tài)和業(yè)績利潤增長點。比較顯見的包括旅游地產(chǎn)、旅游金融、農(nóng)業(yè)旅游、康養(yǎng)旅游等。

這種融合為省級旅游集團(tuán)發(fā)展提供了更多想象空間，也是它們的挑戰(zhàn)所在。

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