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當武夷山的夜色被《印象·大紅袍》的燈光點亮，這場演了6700多場的山水實景秀，正試圖點亮資本市場的聚光燈。12月10日，印象大紅袍第三次向港交所遞交招股書，將文旅行業經典的“演藝IP+目的地”模式推至臺前。它用近千萬人次觀眾、票房全國第三的成績，證明了旅游演藝可以是一門“現金流生意”。
從一場演出的票房，到一座小鎮的運營，印象大紅袍的上市之路，既是中國文旅演藝“資產化”的試金石，也是一場關于“如何讓游客留下過夜而不只是過眼”的硬核考題。
印象大紅袍于12月10日再次向港交所遞交招股書、擬赴港主板上市，之前已經兩次遞表；這家公司之所以值得關注，并不只是“張藝謀印象系列”光環，而是它把中國文旅最典型的一種資產形態——“單一超級演藝IP+目的地紅利”——推到了資本市場的聚光燈下。
先看這個項目的基本盤：核心產品《印象·大紅袍》自2010年首演以來累計演出超過6700場、吸引觀眾超940萬人次，并在2024年中國旅游山水實景演出票房收入中排名第三。這是少數能用“長期可驗證現金流”說話的文旅演藝項目之一：游客到武夷山，夜間消費的確定性很強，且“觀演”天然把停留時間拉長、把二消入口打開。這也是它敢于上市的底氣。
但問題也恰恰在這里：越是“現金牛”，越容易形成路徑依賴。招股書口徑下，公司業務擴展到印象文旅小鎮（如武夷茶博園4A級景區、印象建州美食主題街區等）與茶湯酒店，試圖從“單票房”走向“多業態留客”。方向是對的——文旅演藝如果只賣票，生命周期就被“內容老化+流量波動”卡死；只有把演藝變成“目的地夜經濟引擎”，才有機會把客流沉淀為復購與過夜。
然而，擴張并不自動等于“可復制”。第一，演藝的規模化難點不在制作，而在目的地供給與城市運營能力：武夷山的自然與品牌稟賦不可搬運，異地復制的邊際回報往往遞減。第二，運營穩定性才是“資產化”的核心。公開信息顯示，公司旗下“印象市集”自2025年5月31日起因與主要運營商共同協議終止合作而暫停營運，且在尋覓新的主要運營商。這一細節非常關鍵：它提醒市場，小鎮/街區類業務的挑戰常常不是“建不建得出來”，而是“誰來運營、如何分賬、如何持續招商與內容更新”。
再看財務曲線：2022—2024年營收分別為0.63億元、1.44億元、1.37億元，2025年上半年0.56億元；凈利潤分別為-259.9萬元、4750.4萬元、4280.9萬元、677.5萬元。這組數字給出兩層信號：其一，公司已從疫情后修復中走出，2023年利潤彈性很強；其二，增長的“天花板感”也在顯現——營收從2023到2024并未繼續上行，說明僅靠單項目的容量釋放，很難長期支撐資本市場期待。換句話說，上市之后資本要的不是“恢復”，而是“第二增長曲線”。
股權結構同樣揭示公司“資源型優勢”與“市場化考題”并存：上市前武夷山市國資體系合計持股占據絕對主導（其中武夷山文化旅游持股68.8%），同時引入三湘印象體系持股15.3%，并設有員工激勵平臺。國資控股能帶來資源協調、景區聯動與政策支持，但上市公司治理的核心在于：能否用市場化機制解決內容迭代、渠道效率、淡旺季對沖與人才激勵，而不是把優勢停留在“牌照與資源”。
對投資者而言，這家公司最大的看點與最大的風險，其實是同一件事：它證明了“旅游演藝可以很賺錢”，也暴露了“賺錢模式的單點脆弱”。《月映武夷》等新演出推出，方向上是在對沖IP老化。但更重要的考題是：能否把“看一場演出”升級為“住一晚、逛一圈、再帶走一份茶文化體驗”的閉環，把武夷山的流量從“來過”變成“愿意多停留、愿意復訪、愿意帶朋友再來”。這才是港股給文旅演藝公司的真正估值邏輯。
大紅袍準備上市這個事給文旅的啟發是：文旅上市不怕“重資產”，怕的是“單資產”；不怕“國資控股”，怕的是“運營不市場化”。印象大紅袍這次沖刺港股，既是對自身現金流能力的背書，也是一場對中國旅游演藝“從項目到公司、從爆款到體系”的硬核壓力測試。
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